Тренды в обучении на 2016 год – смена парадигм

Deloitte одна из тех аналитических компаний, на исследования которой можно смело полагаться. Они тесно сотрудничают с ведущими компаниями и корпорациями, и на основе работы с ними проводят общий анализ ситуации по основным направлениям. Не так давно вышел их очередной отчет Global Human Capital Trends 2016, где они поделились со своей аудиторией основными трендами в сфере HR, того что происходит внутри и вокруг нее. Целый раздел в отчете посвящен обучению. В этом посте я постарался собрать ключевые мысли и тенденции, упомянутые в отчете и передать их читателю в сокращенной форме.

Руководство компаний начало осознавать, что сегодня качественное обучение в рамках работы стало одним из тех немногих факторов, которые способны привлечь сильных сотрудников, сделать работу в компании для них более привлекательной и тем самым помочь удержать самых ценных кадров в своем штате.

Наличие разнообразных мобильных устройств и постоянная связь с интернетом с любого из них превращают обучение в повсеместное занятие доступное для всех и в любое время. Теперь сотрудник может обучаться чему угодно онлайн. Можно легко найти видео или подкаст на интересующую тему, записанный ведущими в своей сфере специалистами и получить новые навыки или полноценную академическую степень в новом направлении, не покидая своего рабочего стола или сидя в кафе за чашечкой кофе.

Сотрудники осознали, что “кривая обучения” очень сильно влияет на “кривую заработка (доходов)” и требуют от работодателя возможности динамичного обучения в рабочей среде. Молодое поколение выросшее в среде самостоятельного обучения ожидает возможности индивидуального обучения на работе как неотъемлемую часть своей рабочей жизни и карьеры. Работодатели, которые не могут предоставить такой возможности быстро теряют ценных сотрудников.

Компании стали иначе воспринимать обучение. Теперь это не эпизодическая часть процесса работы сотрудника, которая ярче всего проявляется при вхождении на должность. По новой парадигме обучения сотрудник находится в центре внимания, а обучение является постоянным, продолжающимся процессом. Компании, которую принимают эту новую архитектуру обучения видят свою роль не в том, чтобы вытолкнуть созданный ими контент и курсы всем сотрудникам, а в том, чтобы предоставить сотрудникам доступ к широкому спектру различных внутренних и внешних ресурсов, из которых сотрудники смогут черпать новые знания и на их основе построить индивидуальные программы обучения для каждого из сотрудников.

learning-model

По новой парадигме обучения на отделы обучения в компаниях возлагаются новые задачи:

  • Помочь сотрудникам “научиться учиться”
  • Устраивать мероприятия и программы по обмену знаниями между сотрудниками
  • Разработка дружелюбных, простых в использовании порталов и систем обмена видео
  • Продвижение совместной работы и сотрудничества между работниками, которое помогло бы превратить обучение в непрерывный процесс обмена знаниями

Несмотря на общее понимание того, что компаниям необходимо двигаться к предоставлению возможностей для самообучения сотрудников из внешних источников, 61% руководителей компаний сообщают о сложностях, с которыми им приходится сталкиваться в связи с этим.

В связи с новыми целями поставленными перед корпоративным обучением, задачей начальника отдела обучения больше не является управлением созданием курсов, которые необходимо пройти сотрудникам. Теперь его роль больше похожа на   менеджера по продукту, который должен работать над удовлетворением нереализованных нужд своих “клиентов”.

Эволюция корпоративного обучения является сложной и объемной задачей и большинство компаний и организаций находятся только на первых этапах внедрения новых методик и перестроения своих отделов обучения. Но тренд уже четко ясен: Компании, которые заботятся об обучении своих сотрудников должны помочь своим ученикам понять каким образом они могут приобрести необходимые для них знания из источников внутри и за пределами компании. Если ваша компания до сих пор не озаботилась этим вопросом, сейчас самое время начать этим заниматься.

Рекомендации для начала процесса трансформации обучения

Напоследок несколько рекомендаций для компаний с чего можно было бы начать процесс эволюции обучения:

  1. Признайте, что теперь сотрудник-ученик является капитаном корабля собственного обучения.
    Компании, заинтересованные в повышении квалификации своих сотрудников должны задуматься о том, каким образом улучшить пользовательский опыт в отношении предлагаемых компанией путей (способов) обучения. Сотрудники должны рассматриваться как клиенты, потребности которых необходимо удовлетворить, а не как студенты на которых необходимо оказывать давление обучая в традиционных учебных классах.
  2. Привыкните к тому, что обучение должно выстраиваться снизу-вверх, а не сверху-вниз.
    Переход к модели обучения  с учеником находящимся в центре требует сильного ментального сдвига внутри компании. Отказ от полного контроля над учебным контентом, расписаниями, и выбираемыми платформы не может быть легким, но обучаемые организации, которые готовы принять новую парадигму могут обеспечить более эффективное обучение в рамках своей организации.
  3. Используйте технологии для управления самообучением сотрудников. Мобильные, социальные и облачные платформы, которые могут предоставить обучение по требованию (“Learning on Demand”) должны стать обязательной частью новой концепции. Качественные платформы для обучения позволят интегрировать любые типы контента и дадут возможность ученикам и менеджерам удобно управлять им, а также предлагать и добавлять новый. Компаниям стоит следить за разработками молодых и инновационных поставщиков, чтобы построить эффективную среду обучения.
  4. Принять модель обучения, которая поддерживает непрерывное обучение. Потратьте силы и ресурсы на то, чтобы создать внутри компании корпоративную культуру, которая позволит сотрудникам получить необходимое обучение в той сфере, которой им понадобится и в тот момент, когда это будет необходимым на любом из этапов их карьеры.
  5. Принять парадигму обучения, которая поддерживает расширенное виденье развития.
    Подумать о том, что для компании означает “развитие” и как в компании представляют профессиональный рост сотрудника. Если такое виденье еще не существует в компании, то необходимо с ним определиться и донести его всем сотрудникам.

Как мотивировать людей учиться: 10 практических советов

Интернет предоставил нам великолепную возможность, общаться с миллиардами людей из всех точек мира, обсуждая интересующие тебя вопросы. Вдвойне интересно узнать точку зрения коллеги из далеких стран, чье мировоззрение и опыт сильно отличается от того, что ты видишь вокруг себя ежедневно и к чему уже привык. Так порой можно узнать очень нестандартные решения. По этой причине меня очень вдохновляет общение с коллегами в профессиональных группах.

Пару месяцев назад я опубликовал в одной из таких групп пост, основным вопросом которого был “Как вы мотивируете людей учиться?” (How do you motivate people to learn?). В своем посте я несколько раз подчеркнул, что знаком со многими теориями мотивации и мне не хотелось бы философствовать по поводу теоретических подходов к мотивации. Гораздо интересней почитать о практических примерах того, каким образом люди связанные с обучением мотивируют своих учеников. Какие приемы и трюки они применяют для того, чтобы привлечь аудитории и создать в них внутренние желание постигать новые знания и совершенствовать свои умения.

По началу участники группы попытались увести беседу в сторону методологий и теорий мотиваций, но я продолжал настаивать на том, что в этой ветке обсуждений я хочу видеть именно практические советы. Участники сообщества поддержали идею и активно включились в дискуссию. В итоге тема собрала более 100 комментариев и я подумал, что хорошо бы было выделить наиболее полезные советы и подвести итог. Такие знания явно не окажутся лишними для любого человека связанного с обучением. Мотивация учеников – это один из краеугольных камней в обучении и без нее будет необычайно сложно научить человека чему либо. Давайте посмотрим, каким образом коллегам удается мотивировать своих учеников.

Советуйтесь с учениками перед тем, как приступить к обучению

Пообщайтесь с вашей аудиторией перед тем, как начинать подготавливать программу обучения. Поймите, что уже знают ваши будущие ученики, чего не знают, что они сами хотели бы увидеть в рамках обучения, чему они хотят научиться и какие у них ожидания от курса обучения. Особенно это актуально для взрослых учеников (adult learners). Узнайте о предыдущем опыте людей, которых вы собираетесь обучать и стройте обучение в соотвествии с полученной информацией.

Таким образом ваша программа обучения будет более релевантной для учеников, будет каким-то образом связанна с их ожиданиями. Вы сможете исключить из курса лишние, неактуальные темы, с которыми уже знакомы все ученики и сделать ударение на важные для аудитории подтемы. Ученики же в свою очередь оценят вашу заинтересованность в их мнении и будут настроены более дружелюбными по отношению к вам.

Релевантность – WIIFMWhat’s In It For Me?

Прежде чем начинать лекцию или урок, и до того, как вы начнете объяснять теоретическую часть – объясните вашей аудитории что им дадут новые знания, которые вы планируете им передать. Четко дайте понять, чем они могут быть полезны, каким образом они смогут упростить их жизнь или какие преимущества у появятся у учеников завершивших данное обучение. Тема должна зацепить человека на личностном уровне. Он должен понимать, зачем они тратит свое время и что именно это ему даст. Превратите вашу тему обучения в релевантный для учеников материал. Внутренняя мотивация самый эффективный инструмент в изучении новых тем и направлений.

Рассказывайте неизвестные реальные истории

Как человек может понять нужны ли ему предлагаемые учителем знания? Проще всего это сделать с помощью историй из реальной жизни. Показав на живых примерах то, как в прошлом другим людям помогал/спасал приобретенный навык связанный с изучаемой темой вы дадите понять своим слушателям чем это может быть полезным. Кроме того, большинство людей любят слушать интересные рассказы. Начав обучения с короткого, яркого рассказа вы завоюете внимание аудитории и дальше донесение материала будет протекать проще.

Не забывайте только, что история должна подходить вашим слушателям и рассказ, предназначенный для взрослых слушателей будет сильно отличаться от того, что вы будете рассказывать школьникам. Возраст, статус, сфера деятельности – вот лишь несколько факторов, на которые нужно ориентироваться, когда вы решаете какую историю стоит рассказать вашим ученикам и какие примеры использовать для объяснения темы.

Взаимодействие с аудиторией

Внимательно слушать докладчика/учителя/лектора очень важно. К сожалению, скорее всего этого будет недостаточно, для того чтобы полноценно изучить новое направление/тему и попрактиковаться в ней. Навыки и знания, которые мы не применяем на практике забываются в течении 2-3 недель. Вот почему важно не только рассказывать, но и задействовать ваших слушателей. Не давайте скучать вашим ученикам, сделайте их активными участниками вашей встречи. Останавливайтесь каждые 5-10 минут, предоставляя возможность слушателям задать свои вопросы или для того, чтобы задействовать их в интерактивных упражнениях связанных с изучаемой темой.

Задавайте вопросы вашим слушателям, проводите с ними интерактивные задания. Превратите аудиторию из слушателей в “делателей”. Пусть они практикуются на протяжении всей лекции. Пассивный ученик начинает скучать через 5-7 минут однообразного монолога. Будьте осторожны, заставляя ученика только слушать вы рискуете полностью потерять его внимание. Не доводите до этого, давайте ученикам возможность активно поучаствовать в уроке.

Групповая активность

В качестве дальнейшего развития предыдущего пункта возьмите на вооружение групповые задачи. Поделите аудиторию на группы по 4-7 человек (в зависимости от количества слушателей), и дайте им задание найти оптимальное решение для проблемы из реальной жизни. Заранее определите время, которые вы отводите для решения поставленной группам задачи и объясните, что в итоге, каждая группа должна будет озвучить свои выводы и предложение решения.

Таким образом мы убиваем сразу несколько зайцев. Во-первых, люди становятся более ответственным, так как приходится решать групповую задачу и в этот раз не получится просто так отсидеться, как если бы они были одни. Во-вторых, являясь частью группы и имея конкурирующие группы вокруг себя автоматически активируется дух соперничества и конкуренции, подначивая участников активно думать и предлагать решения, включаясь в мозговой штурм. 

Постановки с профессиональными актерами

Привлечение актеров и небольшие театральные постановки связанные с обсуждаемой темой могут легко заинтересовать даже самую ленивую аудиторию. Представьте, что вместо прослушивания часовой нудной лекции вам все ключевые идеи будут демонстрировать в виде сценок актеры. Неправда ли интересный вариант? Хорошая группа актеров обычно делает свои постановки с юмором и остринкой. Так чтобы зритель не мог оторваться. Спасибо Howard Ellison за необычный совет, он напомнил мне о собственном аналогичном опыте на одной из прошлых работ. Только я там был в качестве зрителя и должен сказать, что впечатление непередаваемое! Это было интересно, весело и главное – четко доносило основную идею!

Заинтересуйте и дайте возможность продолжить самостоятельно

Завершая каждую лекцию/блок обучения заинтересуйте учеников какой-то дополнительной информацией, но не давайте им все на тарелочке. Бросьте им вызов – дайте общее направление где искать, но дайте сделать им это самостоятельно. Оставьте учеников с вопросами и загадкой, так чтобы им захотелось самостоятельно копать глубже. Человек увлеченный самостоятельным изучением нового направления способен уйти с головой в исследования и чем дальше он изучает предмет, тем больше в нем появляется внутренней мотивации.

Сделайте учеников ответственными за обучение

Используйте нестандартный подход и дайте вашим ученикам еще больше интерактивности – сделайте их преподавателями. На одной из первой встреч курса обучения предупредите, что всем участникам курса придется подготовить доклад с презентацией и выступить с собранными знаниями перед остальной аудиторией. Поделите целевую аудиторию на группы по 2-3 человека и разделите материалы курсы таким образом, чтобы для каждой мини-группы была своя небольшая тема. Дайте им задание самостоятельно изучить свою тему и подготовить по ней лекцию/презентацию.

Дальше действуйте в зависимости от формата обучения. Если речь идет о фронтальном обучении, то каждой группе необходимо будет представить перед остальными учениками свою презентацию и рассказать о всех аспектах полученной темы. Объяснить, что важно заинтересовать аудиторию и что от качества их доклада будет зависеть знания всей группы. В данном случае, вам необходимо выступать скорее в роли приглядывающего наставника и дополнять выступающих, если необходимо (желательно после выступления учеников, а не во время). Если же обучение проходит в электронном формате, то нужно попросить каждую группу провести вебинар с презентацией или в качестве альтернативы заснять обучающее видео.  

Бросайте вызов ученикам и делайте обучение веселым

Не забывайте, что чем интересней и веселее протекают встречи/уроки, тем больше внимания и участия вы получаете со стороны учеников. Проводите классные активности, которые заинтересуют ваших слушателей и заставят их улыбнуться. Бросайте им вызов, чтобы участникам приходилось решать сложные дилеммы поставленные перед ними. Но не забывайте награждать их позитивными отзывами, вашим вниманием и веселыми шутками за проделанные усилия. Проводите практики в игровой форме, не верьте в то, что взрослые не любят играть, просто некоторых из них умеют хорошо это скрывать. Игры любят все, просто их подача и составные части должны зависеть от возраста аудитории и сферы деятельности участников. Постарайтесь дам им раскрепоститься.

Мотивированный учитель –> Мотивированный ученик

Хороший лидер сможет увлечь и потянуть за собой даже самых ленивых лентяев. Хороший учитель должен быть хоть немного лидером или по крайней мере должен быть увлечен тем, чем он занимается. Окружающие люди всегда это ощущают. Если наставник получает удовольствие от того, чем занимается и верит в то, что преподает другим ему будет намного проще увлечь своим пристрастием своих учеников и слушателей. Многие в дискуссии в LinkedIn упомянули о том, что чем более мотивирован и заинтересован темой учитель, тем более мотивированными будут и его ученики. Помните о том, что мотивации других во многом зависит от вашей собственной внутренней мотивированности.

На этом пока все. Я не смог вместить в рамках одной статьи всех советов и трюков, которые предлагали участники темы, их слишком много, а дискуссия все продолжается. Возможно, со временем это приведет ко второй части статьи. Надеюсь, вы нашли в статье что-то новое и полезное для себя. Если вы попробуете применить что-то из предложенного в своей практике будет совсем здорово. Главное, не забывайте, что все зависит от наших желаний и успех запланированных задач часто зависит от того насколько другие люди хотят и готовы делать что-то из того, о чем их попросят. По этой причине мотивация является одним из ключевых факторов не только в обучении, но и во всех делах окружающей нас в повседневной жизни.

Управление знаниями – С чего начать?

За последние пару лет мне по работе довелось столкнуться с компаниями, которые не умеют сохранять внутренние знания компании и знания своих сотрудников. В одной из таких компаний мне довелось проработать достаточно длительный период времени. Я был свидетелем того, сколько проблем и негативных эффектов имиджу компании приносит отсутствие упорядоченного управления знаниями. Я видел, сколько компания теряет на этом денег.

Основным внутренним мотто в компании в отношении обучения было “Мы верим в обмен знаниями между сотрудниками”, но для этого не предпринималось никаких усилий. Все сводилось к тому, что в случаях, когда один из сотрудников заходил в тупик в своем проекте, он просто шел к коллеге за помощью и, если ему везло, то коллега соглашался ему помочь. В остальных же случаях слоган служил удобной причиной отказать назойливым сотрудникам, которые просили у начальства отправить их на какой-то продвинутый курс, необходимый по работе.

Как вы уже, наверное, догадались, сотрудники в этой компании долго не задерживались. Текучка кадров в компании достаточно высока, что, в свою очередь, еще больше влияло на потерю существующих внутри компании знаний. В конечном итоге, это привело к тому, что после ухода нескольких ключевых сотрудников в штате не оказалось людей, которые смогли бы предоставить экстренную помощь в критических ситуациях. У оставшихся сотрудников просто не было достаточного опыта и ответов на вопросы, в следствии чего клиенты компании понесли большие убытки из-за непрофессионализма поставщика услуг.

Мне захотелось собрать вместе базовые рекомендации и дать основу для создания управления знаниями внутри компании или организации. Возможно, в вашей компании более трепетно относятся к профессионализму сотрудников и дорожат внутренними знаниями, накопленными компанией. Чтобы эти знания не были утеряны и только приумножились со временем, давайте поговорим об основах управления знаниями и о наборе инструментов, которые они в себя включают. Эта статья для тех, кто знает, что в его компании есть масса знаний, но не знает, с чего начать, чтобы сохранить и приумножить эти знания. Этот пост для тех, кто говорит своим коллегам и начальству: “Почему бы нам не собрать все знания в одном месте и не сделать их доступными для всех сотрудников?”.

Что такое управление знаниями?

Управление знаниями – это выявление, сохранение и обмен коллективными знаниями в целях повышения эффективности организации. Давайте рассмотрим подробней все составляющие КМ.

На управление знаниями возлагается выполнение 4 основных задач:

  1. Создание знаний
  2. Хранение знаний
  3. Передача и обмен знаниями
  4. Применение знаний

Создание и хранение знаний более-менее понятные задачи, которые полностью зависят от вашего выбора. Компания сама должна решить в каком формате лучше создавать и сохранять тот тип знаний, которые существует внутри нее. Необходимо выбрать подходящий инструмент, с помощью которого вы будете создавать знания. Если вы готовы  приложить немного усилий и создать качественные курсы, можно воспользоваться для этих целей Geenio. Таким образом вы закроете вопрос не только с созданием курсов, но и с их хранением, так как все созданные в Geenio курсы доступны из облака. В крайнем случае можно воспользоваться Google Docs, и создавать и хранить все учебные материалы в нем.

На 3 пункте (передача и обмен знаниями) стоит остановиться и рассмотреть его более подробно. Обмен знаниями в компании возможен только при соблюдение следующих трех условий:

1) Знания, которые необходимо передать, могут быть описаны носителем знаний;

2) Получатель знаний должен знать о их существовании и доступности;

3) Получатель знаний имеет доступ к носителю знаний.

Если на все 3 пункта вы можете ответить “Да, в моей компании это существует” или “Да, в моей компании это возможно”, то вам уже намного легче, чем тысячам других компаний, и у вас есть хорошая отправная точка.

Применение знаний не менее важный пункт. Недостаточно получать знания из различных источников и коллег в компании. Пока полученные знания не будут применены на практике, они не будут иметь никакого веса и не закрепятся в памяти сотрудников. Одна из задач управление знаниями – это отслеживание того, что имеющиеся в организации знания применяются по максимуму и используются при принятии важных решений.

На чем основывается КМ?

Управление знаниями в организации основывается на трех основных компонентах:

  1. Люди
  2. Процессы
  3. Технологии

Эти компоненты являются тремя китами и основой всего. Успех обмена и управления знаниями в компании на 70% зависит от людей, на 20% от процессов и лишь на 10% от технологий. На основе этой информации вы можете сделать вывод о том, сколько усилий придется приложить к каждому из влияющих факторов и какой уровень влияния у каждого из компонентов.

knowledge management componentsSource: k4health.org

Основные препятствия

Поскольку 70% успеха управления знаниями зависит от людей в компании, здесь вам стоит ожидать наибольшее количество препятствий. Человеческий фактор всегда может приготовить нам сюрприз и свести на нет все попытки. Прежде всего подумайте о таких проявлениях как:

  • Изменений отношения к обмену знаниями. Не все люди готовы делится накопленными за годы знаниями. Многие считают их личным капиталом и боятся распространять свои знания, чтобы в один день не оказаться ненужными. Такие люди думают, что только личное обладание этими знаниями позволит им оставаться на высоте и быть незаменимым. Важно переубедить их в этом и дать понять, что знания важны, когда ими готовы делиться и что совместное обладание знаниями позволит приумножить существующие знания и сделать их более содержательными. Для этого сотрудник должен почувствовать уверенность в том, что ничего не угрожает его позиции в компании.
  • Проблема мотивации. Если прочитав все вышесказанное, вы думаете про себя “Отлично, дочитаю статью и прямо завтра приду в офис и объявлю своим подчиненным о том, что мы начинаем работать над управлением знаниями”, то немедленно остановитесь и не спешите вперед. Без мотивации со стороны сотрудников у вас навряд ли что-то получится. Для понимания того, что может мотивировать человека, почитайте о теории самодетерминации (SDT – self-determination theory).

    Если вкратце, то внутренняя мотивация человека зависит от 3 основных составляющих:

    • Компетентность (Competence) – желание человека достичь определенного уровня навыков и результатов в каком-то направлении. Например, получение неожиданных положительных отзывов (фидбека) от коллег или начальства, подтверждающих его мастерство и профессионализм, дадут сотруднику мотивацию, силу и энергию продолжать работать и развиваться в выбранном направлении.
    • Автономия (Autonomy) – предоставляя сотрудникам возможность чувствовать себя инициаторами собственных действий, самостоятельно контролировать своё поведение, вы существенно повышаете их мотивацию. Внешние мотиваторы, такие как денежные вознаграждения и материальные бонусы, убивают внутреннюю мотивацию человека и отдаляют его от личной ответственности.
    • Чувство принадлежности (Relatedness) – необходимо, чтобы человек ощущал, что он является частью чего-то важного и большого. Чувство принадлежности к группе или организации. Сотрудник должен четко видеть, что к нему тепло относятся другие, а также что его работа положительно влияет и приносит пользу коллегам или клиентам.
  • Поиск носителей знаний. Не всегда наличие материалов и собранных знаний покрывает все потребности сотрудников. Периодически возникают уникальные ситуации, решение которых требует более глубокого погружения в тему и более редких знаний. Именно для таких ситуаций организация должна давать ответ не только на вопрос “Know How?”, но и предоставлять сотрудникам информацию о ״Know Who?״.

    Компания, которая стремится к эффективному управлению знаниями, четко знает профессионалов, работающих внутри нее, и может рассказать другим сотрудникам о том, кто из их коллег является самым опытным по той или иной теме. Таким образом, когда один из сотрудников сталкивается с серьезной профессиональной проблемой, вместо того, чтобы задумывается про себя: “Кажется, я конкретно застрял и этот курс не содержит нужной мне информации. Кого бы мне спросить?”, – он может просто открыть нужную страницу внутреннего портала знаний или карту знаний (Knowledge Map), найти нужного специалиста в компании и встретиться с ним, задав все необходимые вопросы.
    knowledge map

    Хорошим примером для поиска специалистов в своей области является LinkedIn, с разделом Skills & Endorsements. Там можно просмотреть специалистов в каждом из интересующих направлений. Также в LinkedIn каждый из специалистов получает балльную оценку по каждому из навыков, которая складывается из оценок его коллег, а не выставляется его начальником или самим сотрудником.
    linkedin knowledge and skills

    StackOverflow – еще один хороший пример карты знаний (Knowledge Map), где легко можно найти профессионала в определенных областях. Саморегулируемое сообщество четко определяет, кто достоин носить звание мастера и кто заслуживает наград. У каждого участника есть своя репутация, система баллов и медалей, а также история участия и консультаций в каждом из направлений.
    stackoverflow-knowledge-map
    Задача начальства и отдела обучения создать в компании такие условия, чтобы, во-первых, таких специалистов легко было определить и найти внутри организации, а во-вторых, сделать возможными встречи и консультации с ними, не мешая при этом их основной работе. Например, заложить в их рабочий график 10-15% времени, которые они будут доступны в качестве консультантов, тренеров и советников в своей области. Таким образом, в компании появится поддерживающая сеть (Supporting Network) и сообщества специалистов.

Повторим основные идеи статьи

4 основных задачи управления знаниями:

  1. Создание знаний
  2. Хранение знаний
  3. Передача и обмен знаниями
  4. Применение знаний

Управление знаниями основывается на 3 основных компонентах:

  1. Люди (70%)
  2. Процессы (20%)
  3. Технологии (10%)

Препятствия при внедрение КМ:

  1. Отношение к обмену знаниями – смена парадигмы
  2. Проблема мотивации – Self-Determination Theory
  3. Поиск носителей знаний (ответ на вопрос “Know who?”) – Knowledge Maps

В следующей части статьи мы поговорим о процессах и технологиях служащих для управления знаниями. Также я расскажу об инструментах, которые присутствуют практически в каждой компании для управления знаниями.

Знакомимся с ADDIE – Часть 5 – Оценивание

Мы проделали долгий путь. Началась наша дорога с анализа целевой аудитории, формулировки задач обучения и проведения технического анализа. Затем мы выбирали формат курса и разрабатывали стратегии обучения. После чего мы перешли к созданию прототипа и непосредственно к самой разработке курса. Предыдущая статья рассказала о подготовке инструкторов, учеников и места проведения обучения. И вот наш путь подходит к концу, мы добрались до финального этапа модели ADDIE – Оценивание (Evaluation).

ADDIE - Evaluation

Давайте посмотрим из чего состоит этот этап.

Формирующее оценивание (Formative evaluation)

Этот тип оценивания протекает на протяжении всего периода, пока ученики проходят курс и призваны проверять качество материалов и их восприятие учениками. Формирующее оценивание делится на три вида:

  1. Индивидуальное оценивание (One-to-One Evaluation)
  2. Оценивание небольших групп (Small Group Evaluation)
  3. Испытания в полевых условиях (Field Trial)
  1. Индивидуальное оценивание

Допустим вы проводите курс по управлению рентгенаппаратом для студентов-медиков и ставите видеоролик по базовым правилам использования аппарата. Во время индивидуального оценивания вам необходимо проверить эффективность видео, с учетом возраста целевой аудитории и их навыками. Необходимо задать ряд вопросов связанных с эффективностью видео-пособия и проверить следующие стороны:

  • Ясность – Была ли понятна основная идея и посыл показанного видео?
  • Полезность – Помогло ли он достигнуть поставленных целей и задач?
  • Релевантность – Насколько практически применимо видео относительно момента его демонстрации в учебной программе и проходимого параллельно контекста.

Составляя вопросы для оценивания качества важно делать их максимально ясными, последовательными и целенаправленными.

  1. Оценивание небольших групп

В данном случае необходимо отследить насколько хорошо работают созданные в курсе активности в групповых условиях. Лучше всего выбирать участников – представителей различных основных подгрупп учеников, из которых состоит целевая аудитория вашего курса.

При оценивании небольших групп принято задавать следующие вопросы:

  1. Было ли обучение интересным?
  2. Понимаете ли вы, чему должны научиться?
  3. Были ли материалы напрямую связанны с целями курса?
  4. Достаточно ли было практических упражнений?
  5. Действительно ли тесты проверяли знания связанные с целями курса?
  6. Получили ли вы достаточно фидбека?
  1. Испытания в полевых условиях

После проведения оценивания групп стоит провести проверку и оценивание учеников в условиях максимально приближенным к тем, в которых занимаются ученики. Так сказать, провести испытания в полевых условиях и оценить насколько эффективны результаты обучения в текущей среде и при аналогичных условиях.  

 

Итоговое оценивание (Summative evaluation)

Основной целью итогового оценивания является доказательство ценности проведенного обучения по его завершению. Тут нам на помощь приходит модель оценивания Дональда Киркпатрика, которая давно стала стандартом оценивания результатов в сфере обучения и стала классической.

Итоговое оценивание должно помочь нам ответить на следующие вопросы:

— Стоит ли продолжать обучающую программу?

— Как можно усовершенствовать программу обучения?  

— Как можно повысить эффективность обучения?

— Как быть уверенным, что обучение соответствует стратегии?

— Как продемонстрировать ценность обучения?

 

Дональд Киркпатрик разделил свою модель оценивания на четыре уровня:

Уровень 1: Реакция (Reaction)

Уровень 2: Обучение (Learning)

Уровень 3: Поведение (Behavior)

Уровень 4: Результаты (Results)

 

Давайте рассмотрим подробнее каждый из этих уровней.

Уровень 1: Реакция (Reaction)

Первым, что мы проверяем по окончанию обучения – это реакцию учеников на курс и на инструктора, если таковой прилагался к курсу. Обычно этот выглядит в виде одного листа с рядом вопросов со своей шкалой, где нужно оценить от 1 до 5 насколько ученик согласен с тем или иным утверждением относительно завершенного курса. Эти листы реагирования также принято называть “Smile sheet”.

Уровень 2: Обучение (Learning)

На данном уровне оцениваются знания и навыки приобретенные во время обучения. Оценивание обучения может происходить как сразу по окончанию обучения, так и спустя какое-то время. Для проведения оценивания обучения используются тесты и опросы, цель которых измерить в цифрах прогресс в полученных знаниях. Также для проверки приобретенных знаний можно предложить ученикам провести обучение других сотрудников. Например, проведение презентаций с коллегами из других подразделений или помощь в адаптации и обучении новых сотрудников. Кроме того, что это поможет лучше закрепить полученные знания, это еще и поможет сократить процесс передачи знаний внутри компании.

Уровень 3: Поведение (Behavior)

По мнению создателя модели, этот уровень оценивания является наиболее сложнореализуемым. На этом уровне происходит оценка того, как изменилось поведение учеников в результаты прохождения обучения. Насколько применяются приобретенные знания и навыки на рабочем месте. В большинстве случаев, это является отражением того, насколько релевантными были знания полученные во время обучения и достаточно ли обучающий курс мотивировал сотрудника к новому поведению. Лучшими инструментами для оценивания этого уровня является обзор поведения сотрудников на рабочем месте и тестирование фокус-групп.

Уровень 4: Результаты (Results)

На этом уровне оцениваются финансовые результаты проведенного в компании обучения. Насколько проведенное обучение оправдало затраты на обучение. Выросли ли показатели прибыли компании (объем и качество продаж, экономия на затратах, общая прибыль и т.д.). Также могут оцениваться такие показатели как увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж и снижение текучести кадров.

Поэтому очень важно определить заранее какие именно показатели должно повысить или понизить запланированное обучение и провести измерение этих показателей до проведения обучения и после него.

Оценить результаты на этом этапе очень сложно и дорого. Наиболее достоверные результаты можно получить следующими способами:

  • использовать контрольную группу (не проходившую обучение)
  • проводить оценку через некоторое время после окончания курса, чтобы результаты стали заметны
  • проводить оценку до и после программы
  • провести оценку несколько раз в ходе прохождения обучающего курса

Стоит ли результат таких усилий?

Модель Киркапатрика затратна по времени и в некоторых этапах по деньгам, но помогает сделать выводы о том, стоит ли продолжать курс / программу обучения, насколько результаты оправдывают вложенные в процесс обучения средства и помогают сделать правильные итоговые выводы. Кроме того, эта модель помогает оценить качество работы отдела обучения в достижении целей и задач организации. Некоторые компании пренебрегают этапом глубокого оценивания на третьем и четвертом уровнях, ограничиваясь отзывами на базовом уровне (уровне реакции). Но игнорируя полноценное итоговое оценивание, мы обманываем самих себя, так как не видим насколько эффективным и полезным было проведенное обучение. Итоговое оценивание помогает сделать правильные выводы, даже если эффективность проведенного курса была низка. Оно помогает исправить прошлые ошибки и скорректировать программу обучения в правильном направлении для последующих групп сотрудников.

Оценивание, как последний этап методологии ADDIE

Несмотря на то, что оценивание является последним этапом ADDIE методологии, он должен рассматриваться не как окончание большого процесса, а как отправная точка нового цикла ADDIE. Качественно проведенное оценивание дает возможность пересмотреть и улучшить программу обучения. Педагогический дизайн (Instructional Design) это повторяющийся процесс и его оценивание должно проводиться постоянно. Кроме того, не забывайте, что хорошим правилом является постоянная проверка качества и оценивание результатов работы на каждом из этапов ADDIE, а не только на этапе оценивания.
Продуктивного вам созидания и приятных результатов!

Знакомимся с ADDIE – Часть 4 – Внедрение

После этапа разработки материалов, который мы описывали в предыдущей статье, наступает этап внедрения (Implementation). В данной фазе разработанные на предыдущем этапе материалы передаются целевой аудитории и начинается непосредственно процесс обучения сотрудников. Это первый раз, когда целевая аудитория полноценно начинает взаимодействовать с вашим курсом. Момент истины, в котором разработанные материалы и передаваемые через них знания находят место в головах учеников.

ADDIE Implementation

Применение материалов может протекать в нескольких форматах:

  1. Сотрудники получают информацию самостоятельно путем прохождения электронного курса и пытаются разобраться во всем собственными силами.
  2. Знания передаются с помощью инструктора или группы инструкторов, которые используют разработанные материалы в качестве основной базы для преподавания, доносят информацию сотрудникам и следят за тем, чтобы все ключевые моменты были усвоены целевой аудиторией.  
  3. Смешанный формат – когда одну часть материалов сотрудники изучают самостоятельно, а другую им преподает инструктор, проверяя заодно смогли ли ученики усвоить знания из электронного курса, который они проходили самостоятельно.

Какой формат больше подходит можно решить на базе материалов собранных на этапе анализа. Обычно это зависит от таких параметров, как: тип передаваемых знаний (теоретически знания или практически навыки), характеристики целевой аудитории (навыки владения компьютером, род деятельности, мотивация, организованность и возраст) и существующей инфраструктуру внутри компании, в которой проводится обучение.

В зависимости от выбранного формата обучения этап применения знаний может так или иначе коснуться три основных направления:

  1. Обучение инструкторов
  2. Подготовка учеников к обучению
  3. Подготовка места для обучения

Давайте рассмотрим каждый из этих пунктов более подробно.

Обучение инструкторов

Периодически можно столкнуться с тем, что человек занимающийся разработкой электронного курса, после его создания занимается также и преподаванием и передачей знаний ученикам и сотрудникам. Но часто случаются и ситуации, когда курс разрабатывает один человек или команда людей, а инструктором является кто-то другой. В таких случаях необходимо подготовить инструктора и передать ему всю необходимую информацию перед тем, как он начнет проводить обучение и передавать знания ученикам.

Основными темами, в которых необходимо хорошо ориентироваться инструктору являются следующие:

  1. Цели
  2. Активности (Activities)
  3. Медиа контент
  4. Тесты

Это подразумевает, что необходимо все организовать таким образом, чтобы все материалы были готовы до проведения первого занятия. Так чтобы инструктор успел ознакомиться со всеми материалами, мета информацией и уверенно владел темой. Случаются ситуации, когда необходимо обучить несколько десятков инструкторов, которые будут преподавать созданный курс в различных филиалах или учреждениях. По этой причине, количество затрачиваемого времени на подготовку инструктора/инструкторов может сильно отличаться от случая к случаю.

Подготовка учеников к обучению

Следующим этапом фазы имплементации является подготовка учеников к обучению. Прежде всего, речь идет о необходимых инструментах и знаниях необходимых для прохождения курса. Знакомы ли они с программами, которые им придется использовать в процессе прохождения курса? Знают ли они для каких целей они проходят этот курс и в каком режиме / с какой частотой он будет проходить?

В некоторых ситуациях вам понадобится провести предварительное обучение, создав необходимую базу знаний для обучения по курсу у учеников. В других случаях нужно будет обучить их использованию плеера для просмотра электронного курса или объяснить как будут подсчитываться баллы за прохождение тестов.

Подготовка пространства для обучения

На данном этапе необходимо проверить технические и организационные требования к проведению курса, которые были получены на этапе разработки и подготовить рабочую среду, в которой сотрудники будут проходить обучения. В зависимости от выбранного формата, это может быть:

  • Установка проектора/большого экрана
  • Подключение аудиосистемы в аудитории / комнате для обучения
  • Установка звуковых карт в компьютеры и подключение динамиков / наушников
  • Скачивание и установка необходимых программ и плагинов (Java Virtual Machine / Flash / etc)
  • Подготовить доску для рисования с маркерами
  • Распечатать необходимые материалы для раздачи сотрудникам

Проверив заранее все необходимое и подготовив весь инструментарий, ученик и инструктор могут сосредоточиться на передачи информации и не отвлекаться на дела не относящиеся к обучению.

В качестве итога

После обучения инструкторов и подготовки учеников и среды обучения можно переходить к самому процессу. Важно помнить, что это ключевой этап модели ADDIE, так как именно на нем происходит передача информации и построение знаний у целевой аудитории из созданного вами курса. По этой причине, нужно обращать внимание на фидбек, который вы получаете от сотрудников проходящих курс обучения и прислушиваться к деталям.

Будет очень обидно, если вы упустите из вида мелкую деталь, которая в фазе внедрения сможет помешать процессу приобретения знаний и общим впечатлениям учеников. Например, отсутствие какого-то плагина на компьютерах, из-за которого не будут работать все видеоролики в курсе или постоянный шум в месте, где проводится обучение могут серьезно ухудшить результаты обучения. Поэтому если вы человек ответственный за обучение в вашей компании, будьте очень внимательны на этапе внедрения и старайтесь сопровождать ваших инструкторов и учеников перед началом непосредственного обучения и при первых встречах. В таком случае, эффективность обучения не пострадает и сотрудники смогут углубиться в изучение новой информации.

Обновление Geenio – Домашние задания, опросы, многоязычный интерфейс и расширенный брендинг

Не прошло и 2 месяцев с нашего последнего большого обновления, а мы вновь готовы порадовать наших пользователей новыми функциями и возможностями Geenio. В этот раз все основные нововведения были разработаны в соответствии с просьбами наших пользователей. Итак, встречайте наших сегодняшних героев:

Домашние задания

Передавать ученикам новые знания с помощью электронных курсов безусловно полезное занятие. При этом каким-то образом необходимо иметь обратную связь с учениками и понимать на каком этапе понимания они находятся. Часто в этом могут помочь тесты и проверочные вопросы, которые можно вставить между различными частями курса. Однако, тесты не могут заменить полноценных самостоятельных работ учеников, созданными своими руками. Таксономия Блюма лучшее тому доказательство – Запоминание (Remember), Понимание (Understand) и Использование (Apply), это три различных уровня владения знаниями. Если вы ожидаете от своих учеников более глубокого понимания и владения темой, одними тестами ограничиваться нельзя. Ученикам придется выполнять домашние работы.

Именно по этой причине мы добавили в Geenio возможность создавать домашние задания и делать их неотъемлемой частью курса. Для добавления домашнего задания в курс необходимо перетащить элемент типа “Homework” в область структуры курса. Внутри “Домашнего задания” можно указать его название, дать пояснения и прикрепить к нему документы и файлы. Создатель курса должен решить сколько времени выделить на ДЗ, какой проходной бал назначить на него или же и вовсе не давать оценку, а ограничиться отметкой “прошел/не прошел”. В зависимости от прохождения домашнего задания ученик будет перенаправлен на заданные страницы курса.

Во время подачи домашнего задания ученик может написать его в предлагаемой форме или же загрузить файл с домашним заданием, о котором учитель тут же получит уведомление и сможет его просмотреть. Более того, можно назначить несколько проверяющих на домашние задания, тогда “одобрения” любого из них будет достаточно, чтобы ученик мог продолжить двигаться дальше по курсу.

Geenio homework

Опросы

В большинстве случаев очень сложно добиться от учеников фидбека по курсу или по качеству преподавания учителя. Самостоятельную инициативу редко кто готов проявить, а напоминания не всегда срабатывают. Периодически возникает необходимость посоветоваться с учениками и узнать, чтобы они хотели изменить в курсе, системе обучения или дать им возможность предложить свои варианты по необходимым изменениям. Для сбора такой информации нет ничего лучше, чем опросы.

Нас о них давно просили пользователи и мы решили их добавить в Geenio. На выбор есть масса типов вопросов, от простых вопросов с открытыми текстами и множественным выбором (Multiple Answer Questions) и до матрицы вопросов, горячо любимой всеми создателями опросов. В опросах не может быть “правильного ответа”, но создатель курса может сделать часть вопросов обязательными. В дополнение к этому, не стоит забывать о возможности проводить опросы анонимно.
Geenio Surveys

Локализация и выбор языка интерфейса

Мы совершили новый шаг на пути к усовершенствованию и простоте использованию продукта и добавили многоязычный интерфейс. Интерфейс платформы уже переведен на Испанский, Немецкий, Французский и Русский язык. В будущем планируется добавить другие популярные языки. По нашему мнению, самое важное в данном вопросе, это то, что язык задается не на уровне создателя курса, а на уровне каждого взятого по отдельности пользователя. Иными словами, каждый ученик может самостоятельно выбрать подходящий для него язык и переключить интерфейс программы в считанные секунды.

Geenio - languages

Расширенные возможности брендинга

Не забыли мы и о любителях кастомного дизайна, которым нравится менять расцветку и стиль среды, в которой работают. Просьба о добавлении расширенных возможностей для брендинга платформы была одна из наиболее частых. Теперь в настройках можно изменить следующие параметры:

  • логотип
  • цвет фона всех кнопок, чекбоксов, переключателей и радио-кнопок
  • цвет текста на кнопках и переключателях
  • фоновое изображение, которое будет отображаться на экране авторизации

Таким образом, каждый теперь сможет подобрать для себя подходящий стиль и сделать свой инстанс более индивидуальным.  

Geenio - Branding

Все вышеописанные нововведения уже доступны для пользователей Geenio и вы можете начать применять новые возможности в ранее созданных вами курсах. Не останавливайтесь на достигнутом, продолжайте присылать нам свои идеи и предложения по улучшению продукта. Вместе с вами мы сможем сделать его более полезными и удобным.

Всегда стараемся для вас,

Команда Geenio

Знакомимся с ADDIE – Часть 3 – Разработка

Завершив анализировать всю информацию связанную с целевой аудиторией, знаниями, которые необходимо передать и составив план в фазе дизайна мы переходим к ключевой, но далеко не последней фазе ADDIE – Разработке (Development). Если на предыдущих этапах мы больше занимались аналитикой и планировкой предстоящего обучения, то здесь начинается непосредственная разработка курса. В фазе разработки с начальством утверждается формат и план курса и к работе над курсом подключаются разработчики курсов / архитекторы обучения (Instructional Designers). Они будут воплощать с помощью инструментов для разработки контента (Content Authoring Tools) концепции и идеи, описанные в плане курса. Вот тут как раз и пригодятся ваши сториборды, наброски и детальные описания, которые были тщательно подготовлены в фазе дизайна.

ADDIE Development

Фаза разработки состоит из трех основных частей:

  1. Создание примера
  2. Разработка курса
    1. Разработка
    2. Проверка качества
  3. Проведение пробного прохода

Создание прототипа

Обычно прототип создается для демонстрации и утверждения концепции курса заказчиком или начальством. В прототипе принято показывать несколько страниц для демонстрации. Желательно, чтобы каждая страница отличалась по своей структуре. Например, продемонстрировать стандартную страница с текстом и иллюстрацией, еще одну страницу с интерактивным заданием и страницу с тестом. Таким образом, вы сможете продемонстрировать структуру большей части курса, так как покроете большинство основных юз-кейсов.

В дополнение к прототипу принято составлять краткое резюме вашего плане на одной, максимум двух страницах. Прочитав такое резюме, люди принимающие решения должны понять все основные моменты связанные с данным курсом и на основе этого принять решение о переходе к этапу разработки или о внесении необходимых изменений. Полезно будет также прикрепить стратегию обучения, созданную в фазе Дизайна. Если в результате прочтения резюме плана и просмотра примеров у боссов останутся вопросы, они смогут заглянуть в стратегию обучения и попытаться найти там необходимо информацию. В том случае, если начальство согласно с выбранным вами подходом, можно давать зеленый свет разработчикам и приступать к созданию курса.

Разработка материалов курса

На этапе дизайна, создавая стратегию обучения вы определились с тем, какие типы материалов будут использованы в курсе. Учитывая пожелания начальства и обращая внимание на полученный от него фидбек, разработчики принимаются к работе.

Вот несколько важных соображений, которые полезно понимать во время разработки

  • Не забывайте, что никому не охота читать сухие километры текста без остановки. Добавляйте в курс различный медиа контент. Начиная от обычных иллюстраций и видеофайлов, и до тематические графиков и таблиц, которые помогут визуально воспринять информацию. Интерактивные задания также добавят настроения вашим пользователям и позволят попрактиковаться в изучаемой теме.
  • Следите за тем, что предоставляемая в курсе информация выстроена в логическом порядке. Убедитесь, что нет ситуаций, когда ученику предлагают изучать новую тему, до того, как он полностью освоил основы и что все внутренние понятия уже известны ему.
  • Без связи с тем, на каком этапе разработки вы находитесь, всегда важно держать в голове основные цели обучения, которые ставятся перед курсом. Старайтесь придерживаться их и не отклоняться от курса. Помните, что проведение анализа и составление плана проводились именно для того, чтобы решить поставленные перед курсом задачи. 

Проверка качества

Хорошей практикой в процессе разработки курса является постоянное тестирование получающегося контента. Специалисты проверки качества умеют смотреть на курс взглядом конечного пользователя и пытаются воспроизвести все возможное варианты развития событий, которые проходит ученик, выявляя как текстовые, так и технические ошибки. Свежий взгляд со стороны это всегда хорошо, он помогает выявить проблематичные места, на которые разработчики курса не обращают внимания.

Чтобы проверка качества не тормозила процесс разработки принято делить курс на несколько частей/модулей и по завершению работ над одним из них передавать его на проверку тестировщикам или клиенту, продолжая работать тем временем над следующим модулем. К моменту, когда вы завершите работать над второй частью курса как раз придет фидбек по качеству первого блока. Можно будет отдать второй блок на проверку и заняться исправлением недочетов первой части. Таким образом, поочередно работая над разными модулями можно будет сохранить высокий темп разработки и повысить качество создаваемого курса до необходимого уровня.

Проведение пробного прохождения курса

Иногда, в дополнение к созданию прототипа, готовые модули передают на прохождение нескольким ученикам. После чего записывают полученный фидбек и вносят необходимые изменения. И так по кругу, пока не останется никаких существенных проблем.

Важно также засечь время прохождения курса и понять, соответствует ли затраченное на курс время тому, что на что вы рассчитывали. Если разница во времени слишком велика подумайте о том, чтобы перестроить заново отдельные страницы и модули создаваемого курса или вовсе уберите менее важные страницы с материалами.

По завершению работы над материалами курса, стоит вновь продемонстрировать результаты работы начальству/заказчику и получить дополнительный фидбек.

Напутствие на прощание

Если на этапах анализа и дизайна была проделана хорошая работа, разработка пройдет гораздо проще и эффективней. А чтобы сократить количество итераций готовых частей курса от заказчика к разработчикам старайтесь прислушиваться к получаемому фидбеку и вносить требуемые изменения в нужных местах. Довольный заказчик не будет вас отвлекать от работы и вы будете прибывать в хорошем расположении духа, не отвлекаясь на споры. Увидимся с вами вновь в четвертой части – Внедрение (Implementation). А пока желаю успехов и да прибудет с вами сила и терпение, которые так необходимы в разработке!