Как начать использовать E-Learning в небольшой компании?

Каждая успешная компания, по мере своего взросления, проходит примерно через одни и те же шаги. Зарождение идеи решающей проблемы других людей или упрощающая жизнь человеку, поиск подходящих ключевых людей на руководящие должности, поиск инвесторов или утверждение планов в родительской компании и т.д. После прохождения вышеописанных основных этапов начинается следующий круг выстраивания компании. Набор сотрудников, осуществляющих прямые задачи компании и их обучение.

Пока в компании работает 10-15 человек знания между сотрудниками достаточно легко передавать во фронтальной форме. В виде обычного разговора или регулярных собраний, где коллеги делятся друг с другом информацией. Со временем, компания начинает разрастаться и небольшой комнаты встреч недостаточно для того, чтобы вместить 40-50 сотрудников. Кроме того, возникает не только проблема нехватки пространства, но появляется и сложности собрать всех этих людей вместе в одно и то же время.

Новые знания и изменения в компании теперь генерируется совсем с другой скоростью и руководители начинают понимать, что уследить за всем и проконтролировать потоки информации становится намного сложнее. Темп работы возрастает и нет времени делать паузы для того, чтобы ходить в каждый отдел и растолковывать, что к чему и почему что-то изменилось. Дальновидные работники начинают улавливать, что знания в компании нигде не фиксируются и идет утечка информации. Если понаблюдать со стороны за компанией в этот период, можно увидеть как  сотрудники наступают по очереди на одни и те же грабли. Обычно после этого, сразу из нескольких отделов начинают поступать предложения создать общую базу знаний для аккумуляции существующей в компании информации. Если вышеописанная история напоминает вам ситуацию в вашей компании, самое время начать знакомства с E-Learning.

С чего начать внедрение E-Learning в компании?

Первым шагом во внедрении E-Learning является выбор подходящего формата хранения информации и в зависимости от этого выбор платформы.

Есть два основных формата для хранения информации в Базе Знаний:

  • Текстовые страницы на базе Wiki-движка
  • Использование связки системы управления обучением (Learning Management System) и редактора курсов (Rapid Authoring Tool)

Wiki

Wiki-платформа позволяет хранить данные в виде отдельных страниц, каждая из которых посвящена своей теме. На страницах можно использовать иллюстрации, видео, а в некоторых системах и аудио файлы. По сути, вы строите собственную внутриорганизационную Википедию. В этом заключены как плюсы, так и минусы данного формата. Плюсы выражаются в возможности выстроить простую и понятную иерархию категорий и тем. Главный же минус в однообразии материалов и невозможность сделать их интерактивными. В связи с чем появляется проблема мотивации сотрудников к постоянному использованию такой платформы. Читать десятки текстовых страниц не самое приятное занятие.

knowledge_base_wiki

LMS + Rapid Authoring Tool

Rapid Authoring Tool – также иногда называется Course Builder, позволяет создавать интерактивные курсы. Слово Rapid в данном случае говорит о том, что на таком инструменте может создать курс даже пользователь не имеющий никакого предыдущего опыта с E-Learning. Обычно подразумевается простота использования программы и возможность создать полноценный курс в максимально краткие сроки.

Learning Management System – площадка для размещения готовых курсов, управления пользователями и группами, и отслеживания статистики по обучению. Именно здесь размещаются готовые курсы, созданные в Authoring Tool. Так сложилось, что LMSs и Authoring Tools раньше всегда являлись отдельными продуктами и продавались по раздельности. За последние пять лет ситуация стала немного меняться и сегодня можно найти решения, объединяющие в себе оба инструмента.

geenio-lms-courses

Так что лучше выбрать? Wiki или LMS and Authoring Tool?

Однозначный ответ в данном случае дать сложно. Все зависит от ваших приоритетов. Развертывание Wiki-платформы обычно гораздо более сложный и длительный процесс и требует активного участия IT-отдела. Выбор вариантов Wiki конструкторов небольшой и поэтому существующие решения могут не удовлетворить пользователя с большими запросами. В случае с LMS и Authoring Tool – это либо обычная установка программы на компьютере, либо более популярный вариант – использование облачного решения. В таком случае развертывание вообще не нужно, все настраивается под себя в течении одного-двух дней. Не менее важно и то, что отпадает нужда заниматься поддержкой системы и ее обновлениями. В облачных решениях за это ответственен поставщик услуг и все обновления устанавливаются автоматически.  

В плане использования текстовый поиск лучше работает в Wiki-платформе, так как большинство контента внутри базы знаний является текстовым. Создание Wiki-странички занимаете мало времени. Learning Management System в свою очередь гораздо приятней в использовании и за счет возможности публикации интерактивных курсов мотивирует сотрудников к самостоятельному обучению. Немаловажным плюсом является и наличие во многих LMS инструмента для создания тестов и опросов. Это позволяет не только передавать знания сотрудникам, но и проверять насколько они были хорошо усвоены и нет ли нужды пройтись по какой-то из тем еще раз. Дополнительным преимуществом LMS является возможность отслеживания статистики по протеканию обучения, как глобальной по отдельно взятому курсу или группе пользователей, так и по отдельно взятому сотруднику. В большинстве случаев все данные можно тут же экспортировать в виде отчета.

Не сложно ли будет создавать курс человек не знакомому с E-Learning?

Многие из современных редакторов курсов могут похвастаться удобными и простыми интерфейсами. Сложность освоения такого сервиса находится примерно на уровне использования Gmail или PowerPoint. Главное ударение в таких программах делается на самостоятельное, интуитивное освоение. Ознакомление с возможностями обычно происходит либо методом тыка, либо за счет просмотра коротких видеороликов. Большинство компаний могут обеспечить проведения вебинара для обучения сотрудников клиента, если возникает такая нужда.

authoring tool

Преимущество Rapid Authoring Tools над обычными редакторами курсов в том, что далекий от E-Learning человек может освоить такой инструмент досконально за 1-2 дня. В то время, как обучение использованию серьезных редакторов курсов может длиться месяцами. По этой причине, для небольших компаний я бы рекомендовал начать именно с Rapid Authoring Tools. На первые пару лет этого будет более, чем достаточно. Если в будущем окажется, что возникнет нужда создавать более крутые курсы, вы в любой момент сможете поднять уровень, без нужды переезжать из одной LMS на другую.

Немаловажно и то, что для использования такого редактора курсов компании нет надобности искать узкого специалиста, который будет заниматься обучением сотрудников. Сегодня ударение делается на то, что любой сотрудник компании сможет освоиться с продуктом и в течении нескольких дней создать полноценный интерактивный курс. Поэтому у вас не должно быть причин бояться внедрения E-Learning в своей компании.

О том, на что нужно ориентироваться при выборе LMS вы можете узнать из статьи Рекомендации по выбору системы управления обучением. В качестве простого и удобного инструмента для создания курсов (Rapid Authoring Tool) хотелось бы порекомендовать Geenio. Данное решение изначально разрабатывалось с прицелом на людей, не имеющих предыдущего опыта с E-Learning. По этой причине все возможности и встроенные инструменты продумывались со стороны простоты освоения и удобства использования.

Как дальше развивать E-Learning в компании?

После того, как база знаний станет в вашей компании знакомым для всех сотрудников местом и к ней будут обращаться за помощью на постоянной основе, стоит задуматься об оптимизации БЗ под ключевые поисковые запросы. Об этом можно прочесть в статьей о Knowledge Centered Support методологии. В качестве еще одного направления развития E-Learning в компании хочу предложить тему управления талантами (Talent Management). Управление талантами позволяет выявить талантливых сотрудников на основе собранной во время обучения информации с целью выбрать подходящих людей на важные должности. Таким образом, прохождение курсов, тестов и отслеживание статистики приобретает дополнительное значение и позволяет использовать собранные данные для продвижения сотрудников.

Рекомендации по выбору системы управления обучением

Выбор LMS – классическая задача, с которой рано или поздно сталкиваются большинство E-Learning специалистов. Это не удивительно, ведь в 90% случаев обучения в организациях происходит на основе внутренней или облачной платформы управления обучением. Поэтому данный вопрос очень популярен и статьи наподобие “Как правильно выбрать LMS”, “Какая LMS лучше” или “Советы по выбору LMS” появляются каждый месяц, как грибы после дождя.

Возникает логичный вопрос – зачем же в таком случае я пишу еще одну статью такого рода? Дело в том, что я не планирую помогать вам выбрать подходящую LMS или указывать на супер-пупер-мега-LMS. Я хочу научить вас задавать правильные вопросы и расширить понимание в данной области. Кому нужно задавать эти вопросы? Прежде всего себе, своим коллегам и начальству, чтобы разобраться что-же вам на самом деле нужно от системы управления знаниями. А когда сами сможете ответить на эти вопросы и расставить все приоритеты, тогда отобранные вами вопросы нужно будет задать поставщикам (вендорам) LMS-решений.

В дополнение к правильным вопросам, я представлю список необходимых функций, которые я ожидаю увидеть в современных LMS. С помощью него я попробую пояснить, что в моем понимании является наиболее полезным и незаменимым, инструменты, наличие которых способно существенно облегчить вашу работу и эффективность. Модули о которых не особо задумываешься на старте, но нехватку которых обнаруживаешь на более поздних этапах работы с системой управления знаниями. Кроме того, в конце статьи вас ждет приятный бонус, который станет хорошим дополнением ко всему написанному.

Понимание нужд организации

Перед тем, как начать выбирать систему управления знаниями, нужно понимать какие задачи стоят перед вами.

  • Какие цели возлагает компания на LMS? Сохранять и приумножать существующие в организации знания или с ее помощью постоянно обучать чему-то новому?  
  • Планируется повышать эффективность всех сотрудников компании или конкретных отделов? Возможно, специфика отдела, который вы планируете обучать отделов потребует наличия какого-то конкретного дополнительного функционала и сможет помочь выбрать подходящий вариант среди поставщиков.
  • Какого уровня контент нужно создавать внутри выбираемой LMS?
  • Есть ли в компании специалисты, у которых есть необходимая квалификация? Если нет, то есть ли в планах нанять специалистов с существующим опытом или же есть желание обучить существующих сотрудников компании?
  • Сколько времени допустимо тратить на создание курсов?

Не менее важный вопрос – это ваш первый опыт работы с такого рода системами или переезд на новую LMS с существующей в компании другой системы?

Пока не ответите на все эти вопросы сами себе, нет смысла двигаться дальше. Это отправная точка, базовое понимание проблем, нужд и требований компании, у которой возникла необходимость найти подходящую LMS. Ответив на эти вопросы себе, коллегам и начальству вы сможете перейти на следующий этап – выбору необходимого функционала, который обязателен для ваших нужд.

Выбор ключевого функционала

Здесь все очень индивидуально и зависит от конкретной компании и ее нужд. Согласитесь, что обучение автомехаников в фирменном гараже Toyota и банковских служащих City Bank будет сильно отличаться друг от друга. Причем не только в контенте, но и в способе подачи материала и в методе обучения. Первым понадобится гораздо больше практических заданий и использование мультимедийных, интерактивных материалов, возможно даже с применением дополненной реальности (AR), в то время как работников банка скорее всего придется обучать использованию какого-то внутреннего софта или принятым операциям и процедурам. По этой причине, нужно отталкиваться прежде всего от сферы деятельности и первостепенных задач, поставленных перед LMS, которые вы должны были выяснить на первом этапе.

Тем не менее, давайте попробуем перечислить основной функционал, который можно ожидать увидеть в современных системах управления обучением. Возможно, этот список поможет вам лучше понять что для вас актуально, а что вообще не релевантно. Отказ от ненужного для вас функционала может упростить поиски нужного решения, а иногда и существенно сократить затраты на приобретение и внедрение новой системы.

  1. Облачное решение или установка софта внутри компании 

Выбор зависит от нескольких основных факторов.

  1. Соответствие внутренним требованиям безопасности – очень зависит от сферы деятельности компании и установленных внутри правил.
  2. Готовность самостоятельно обслуживать систему. В случае с локальным сервером внутри компании к установке и обслуживанию придется привлекать IT-отдел, что в свою очередь повлияет на стоимость системы.
  3. С одной стороны приятно знать, что сервер с LMS находится локально в твоей организации и ты сам им распоряжаешься. С другой стороны, облачная LMS требует гораздо меньше времени на развертывание, не требует технического обслуживания и участия IT-отдела. К тому же, наличие доступа к системе в любой точке мира и автоматические обновления системы, самостоятельно проводимые поставщиком LMS дают SaaS-решениям большое преимущество.
  1. Встроенный инструмент для создания курсов

Сами по себе курсы внутри LMS скорее всего не появятся. Их либо придется создать, либо приобрести уже готовые у сторонних авторов. Если вашу компанию устраивает только первый вариант, значит курсы придется создавать с помощью соответствующих инструментов. Раньше, в большинстве случаев, курсы разрабатывались с помощью самостоятельных редакторов курсов (Course Authoring Tools), таких например, как Adobe Captivate и Articulate Storyline. После чего по завершению работ над ними они экспортировались в один из принятых форматов и заливались внутрь LMS. Стоимость 1 лицензии таких самостоятельных (Stand alone) редакторов составляет $1400 – $1800, что совсем немало.

Сегодня ситуация сильно изменилась и некоторые производители систем управления обучением встраивают в свои продукты продвинутые редакторы курсов с очень богатым и разнообразным функционалом. Если у вас нет нужды создавать сложные, супер-продвинутые курсы, изучите LMS со встроенными, продвинутыми редакторами курсов. Наличие качественного редактора курса внутри LMS может существенно сократить бюджетные расходы на электронное обучение.

В редакторе курсов стоит обратить внимание на наличие возможности создания нелинейных курсов. Такой функционал позволит сделать обучение более интерактивным и интересным для учеников. К тому же, это позволит создавать вам адаптивные курсы, которые могут подстраиваться под уровень знаний ваших учеников. Таким образом, каждый пользователь будет чувствовать себя комфортно, поскольку уровень сложности курса будет подстраиваться под текущий уровень его знаний.

  1. Пользовательский интерфейс

Система может быть очень крутой и продвинутой, и иметь в себе весь возможный функционал. Но если при этом, если ее интерфейс будет страшным и неудобным, то вы и ваши сотрудники навряд ли захотите этим пользоваться (Hi Moodle! Please R.I.P.) Не стоит игнорировать этот пункт при выборе LMS. Возможно, на первый взгляд некоторым может показаться не столь критичным, но на интерфейс завязано очень многое. В том числе:

  • усваиваемость материалов и оценки учеников
  • количество времени, затрачиваемого на создание курсов и администрирование системы
  • мотивация пользователей к продолжению обучения
  • ориентирование учеников внутри системы
  • частота посещений системы пользователями

Кто бы что не говорил, а большинство все равно систему “встречают по одежке”. Если пользовательский интерфейс, вместо эстетического удовольствия, вызывает у человека отторжение, то какой замечательной не была система – у нее скорее всего просто нет шансов на успех. Учитывайте это обязательно при выборе LMS.geenio lms authoring tool

  1. Инструменты для сторибординга

Наличие этого модуля встречается не часто среди существующих LMS-решений и обычно предоставляется в виде самостоятельно инструмента за отдельную плату или иногда как часть редактора курсов. Тем не менее, иногда можно встретить сториборд конструктор и внутри LMS. Если вы не знакомы с тем, что это такое и зачем оно нужно, можете узнать из этих двух статей: Сторибординг – Простой способ стать специалистом в создании электронных курсов и Сторибординг – Советы по применению.

А если вкратце, то сторибординг является первичным этапом создания курса в тех компаниях, где к проектированию курсов относятся серьезно и уделяют этому достаточно внимания. С помощью сториборда создается будущий макет курса, решается из каких частей он будет состоять и с помощью созданного плана утверждается на всех уровнях с клиентом или начальством. Возможность использовать удобный инструмент для сторибординга позволяет упростить до минимум этап планирования курса и использовать созданные наработки в момент начала работ над самим курсом.

  1. Просмотр курсов на смартфонах и планшетах (M-Learning)

Количество смартфонов и планшетников, с помощью которых пользователи ходят в интернет и узнают что-то новое растет с каждым днем. По существующей на сегодняшний день статистики, количество мобильных пользователей давно превысило количество пользователей, которые заходят в интернет с помощью настольного компьютера или ноутбука. В связи с этим, мобильные устройства требуют к себе внимания и должны учитываться при разработке курсов. В LMS поддержка мобильных пользователей может быть реализована на нескольких уровнях:

  1. Возможность входа в систему с мобильного устройства. Речь идет о базовых манипуляциях внутри LMS: просмотра оценок и результатов, проверки личных сообщений и скачивание вспомогательных для обучение материалов.
  2. Просмотр курсов и учебного контента на мобильных устройствах. В данном случае важно, чтобы сами курсы  корректно отображались на экранах с низким разрешением. Далеко не каждый редактор курсов умеет создавать универсальные курсы для всех размеров экранов. Есть редакторы которые позволяют и помогают параллельно создавать курсы сразу в нескольких разрешениях и автор курса может тут же проверять как он будет отображаться на экране телефона или таблета. Если результат ему не нравится, то можно в настройках тут подправить отображение под определенный размер экранов.
  3. Создание курсов и администрирование LMS на мобильных устройствах. Пожалуй наиболее редкий и сложный в реализации уровень оптимизации LMS для мобильных устройств, но в то же время наиболее интересный. По сути, наличие такого функционала позволит вам легко разрабатывать новые курсы прямо с экрана вашего iPad или зайдя в LMS с помощью смартфона назначить курсы на новые группы учеников. Через пару лет, наверняка большинство инструментов будут уметь это, сегодня же есть по крайней мере несколько производителей, которые поддерживают данный функционал.
  1. Модуль для создания тестов и опросов

Приобретаемые знания необходимо проверять по нескольким причинам. Во-первых, это необходимо для того, чтобы выяснить дает ли ваше обучение какой-то видимый результат и усваивают ли информацию ваши ученики. Во-вторых, это сильный мотиватор и толчок для пользователей, который заставляет их пошевелить извилинами и попытаться вспомнить, что к чему. В дополнение к этому, тесты и их результаты помогают понять ученикам, что они поняли хорошо, а какие темы стоит пройти повторно. Тесты и контрольные вопросы – это индикатор для обеих сторон, который отражает текущее состояние дел.

На мой взгляд, нет никакого смысла в создании курсов и проведении обучения, если получаемые знания в итоге никак не проверяются и все делается ради галочки. Знания должны проверяться, в данном случае абсолютно не важно к какой отрасли относится ваша фирма или для какого отдела создается курс. Без тестов обучение теряет свой смысл. Именно по этой причине наличие удобного инструменты для создания тестов – это большой плюс для LMS.

Нужно подчеркнуть, что базовые функционал по созданию вопросов есть практически в каждой LMS, но как только начинаешь его рассматривать повнимательней, оказывается что в 85% случаев он практически ничего не умеет и им неудобно пользоваться. Поэтому не верьте на слово заявленному поставщиком наличию редактора тестов – лучше проверьте этот модуль собственными руками.

  1. Отчеты и статистика

Руководство и специалисты по обучению любят смотреть на цифры и визуально понятные графики отражающие успехи учеников, и тем самым “контролировать ситуацию”. Для этих целей хорошо иметь доступ к внутренней статистике и возможности создания отчетов. Сегодня редко какая LMS не имеет такого функционала. Другое дело, что реализовано это в системах по разному.

geenio lms group stats

Например, полезно иметь статистику не только по общим результатам прохождения курса, но и статистику по каждому пользователю, его предыдущим курсам и темам, в которых он оказался силен или же наоборот слаб и требует внимания со стороны руководителей обучения. Удобно, когда можно просмотреть результаты прохождения тестов и общую тенденцию процесса обучения учеников. А если система умеет еще и показывать статистику по каждому из вопросов внутри теста и продемонстрировать какие варианты ответов выбирают ученики в процентном соотношение – это вообще незаменимый инструмент. Такая детальная статистика позволит создателям курсов сразу понимать, какие темы плохо освещены в обучении или непонятны, где в тесте есть плохо сформированные и непонятные вопросы, а какие из них слишком просты. На каких вариантах ответов путается и ошибается много учеников и т.д.

При этом, хорошо если большая часть информации может быть представлена не только в вице цифр, но и с помощью графиков, PIE-чартов и сводных таблиц. Все это сильно упрощает жизнь elearning-специалистам и позволяет в удобной форме контролировать процесс обучения.

  1. Выдача сертификатов

Существует ряд сфер, в которых ежегодная сертификация сотрудников является обязательным требованием со стороны контролирующих органов. Например, сфера медицины. Кроме того, многие организаторы обучения предпочитают выдавать сертификат своим ученикам без связи с требованиями свыше, а больше для мотивации учеников. Если курсы, которые вы планируете разрабатывать, по завершению должны предоставлять сертификаты об успешном окончании ученикам, внимательно присмотритесь к администраторской стороне инструмента по созданию сертификатов.

Что стоит проверять? Насколько гибка система генерации сертификатов? Можно ли менять оформление и общий дизайн документа? В LMS встроены различные варианты оформления или может быть есть возможность экспортировать свой собственные стиль оформления? Можно ли регулировать какие поля будут отображаться в сертификате? Можно ли менять местоположение полей на странице? Можно ли добавлять кастомные поля в сертификат?

geenio lms courses

  1. Импорт и экспорт материалов/курсов

Есть некоторый шанс, что рано или поздно вашей компании понадобится переехать на другую LMS. Очень редко случается, что выбранная вначале LMS будет удовлетворять вас на протяжении десятков лет. Мир вокруг меняется дикими темпами, а вместе с этим появляются новые инструменты и внутри них реализуются новые, блестящие идеи. По этой причине, важно проверить сможете ли вы в итоге экспортировать созданные вами курсы из вашей системы и насколько это будет удобно сделать.

В случае, если у вас уже есть ряд готовых курсов и вы хотите добавить их в новую LMS нужно проверить существует ли возможность импорта курсов в одном из принятых, стандартизированных форматах: SCORM, Experience API (Tin Can API), AICC или какой-то другой. Здесь все больше зависит от того, с каким форматом вы привыкли работать.

  1. Взаимодействие с имеющимися системами

Каждая компания или организация имеет обычно свой собственный набор программ, которая она устанавливает на всех компьютерах сотрудников. Часто можно наблюдать ситуацию, когда сотрудник проводит в одной из ключевых для его работы программ большую часть своего времени. Не редка ситуация, когда некоторые сотрудники воспринимают основную программу как свой рабочий стол. Поэтому, компании часто стремятся к интеграции программного обеспечения в уже существующую структуру и тщательно отбирают софт, чтобы он мог взаимодействовать с уже установленными программами.

В таких случаях стоит проверить, например, есть ли в LMS интеграция с необходимой системой авторизации, есть ли возможность синхронизации учетных записей и т.д. Просмотреть поддерживаемые стандарты интеграции – Open API, web hooks, TinCan API и другие. Все это влияет на скорость и простоту интеграции системы в компании.

Вот и все, я постарался упомянуть все наиболее критические функции, которые стоит проверять при выборе Learning Management System. Надеюсь, приведенные выше советы упростят вашу задачу. В качестве бонуса я хочу поделиться с вами файлом-анкетой с подробным списком различных функций и требований к LMS. Данный пример со списком требований был составлен Mike Baker и Jason Kistler из Citizen Bank, когда они были вовлечены в процесс поиска подходящего решения для своего банка. Указанный файл был опубликован в рамках конференции DevLearn.

KCS Методология – Внедрение

Прежде чем начать рассказывать об адаптации и внедрении Knowledge-Cetnered Support, давайте попробуем разобраться в одном ключевом понятии этой методологии. А именно, что такое знания?! Мы постоянно используем это понятие в профессиональном общении, но когда нас просят дать определение знаниям, оно не срывается с наших губ и нам приходится шевелить извилинами, прежде чем дать четкий ответ собеседнику.

Понятие “знания” проще объяснять в контексте таких понятий как данные и информация. Своим собеседникам я всегда говорю, что информация – это переработанные кем-то данные, представляемые в удобном и доступном формате. Знания же, это обработанная человеком информация. Знания очень сложно “взять” у кого-то. Взять можно информацию, но в знания она превратиться только после того, как человек самостоятельно переварит ее и на основе предоставленной информации сделает для себя какие-то выводы.

KCS методология объясняет знания немного иначе, она дополняет написанное выше. В контексте методологии знания – это информация, на основе которой я могу совершать действия. KCS ищет возможность сбора коллективного опыта внутри организации. Сбор такого вида опыта, который могут использовать другие. “Использовать” и “действовать на основе” – это ключевые слова в данном контексте. Knowledge-Centered Support предлагает работать прежде всего со знаниями, на основе которых можно совершать действия. Именно вокруг них идет работа, когда мы пытаемся начать внедрение методологии в новой компании.

KCS поднимает командную работу на новый уровень. Организации необходимо поменять свои взгляды на сбор и создание новых знаний. Классический вариант, когда в компании генерацией новой информации и знаний занимается профессионал или группа профессионалов из отдела обучения, в данной методологии работать не будет. В KCS знания создают и поддерживают все участники команды. Задача участников команды не только решать конкретные проблемы клиентов, но и повышать качество обучения внутри организации, собирать и улучшать коллективные знания. С коллективного управления знаниями начинается трансформация и адаптация организации к KCS методологии.

Процессы, практики, методы и двойной цикл (Processes, practices and Techniques)

KCS процессы состоят из трех компонентов: Знания (KCS статьи), Цикл Решения (Solve loop) и Цикл Развития (Evolve loop). Знания являются сердцем и основой KCS. Они должны быть своевременными, легко находимыми и доступными для целевой аудитории. Практики и методы, описанные в Цикле Решения и Цикле Развития, сфокусированы на создании и актуализации статей со знаниями на основе определенных процедур.

В KCS, Цикл Решения в паре с Циклом Развития также принято называть “Двойным Циклом”. Давайте разберемся, почему его так называют и как выглядит внутри этот цикл.

KCS-Double-loop

Цикл Решения

Цикл Решения – отвечает за то, чтобы помочь найти решение для проблемы клиента. Все основные циклы должны иметь соответствующую статью в базе знаний. Такая статья знаний содержит в себе список с последовательностью действий, которые необходимо совершить сотруднику для оказания помощи клиенту. В этом цикле задача сотрудника – описать процесс решения конкретной проблемы у клиента, так чтобы его коллеги впоследствии могли использовать накопленные коллективные знания. Хорошо, когда такие статьи имеют какую-то постоянную, но не жесткую структуру.

Цикл Решения состоит из четырех практик:

Сбор знаний – сбор знаний во время процесса решения проблемы клиента (используя слова и фразы клиента). Чем раньше будет описана проблема, тем больше шансов, что она будет отражена правильно и в ней будет использоваться терминология клиента. По KCS методологии имеет смысл описать проблему в базе знаний, даже если для нее пока не найдено решение. Таким образом повышается шанс на то, что решение будет найдено благодаря коллективному знанию и кто-то из сотрудников, столкнувшихся с данной проблемой в прошлом, сможет описать процесс ее решения. В оптимальном варианте сотрудник компании, оказавший только что помощь клиенту, заглянет в базу знаний KCS в своем отделе/организации, проверит актуальность статьи, связанной с этой проблемой и попытается улучшить содержащуюся в ней информацию.  

Структура повторного использования – постоянная последовательная структура статей БЗ и простые шаблоны повышают читабельность статей и улучшают восприятие информации, описанной в ней. У сотрудников должна быть возможность легко определять, где в статье описана проблема, где начинается ее решение и где можно найти часть, описывающую дополнительные детали, связанные со спецификой среды и настроек клиента. Структурированные статьи с постоянным форматом помогут сэкономить массу времени вашим сотрудникам и упростить поиск нужной информации.

Повторное использование – поисковые запросы в базе знаний должны сохранятся и анализироваться. Слова и фразы, введенные в поле поиска, являются ценной информацией, на основе которой необходимо оптимизировать существующие статьи БЗ. Это повысит шанс на то, что в следующий раз релевантная статья точно будет найдена во время поиска и при использовании пользовательской терминологии. Если статьи на момент возникновения проблемы до сих пор не существует, то новую статью необходимо начать с фразы, использованной в поисковом запросе. Проще говоря, методология рекомендует сотрудникам отделов обслуживания пробовать искать статьи по фразам клиента, с которым они общаются, и проверять, имеется ли ответ с соответствующим решением.

Улучшение и совершенствование – база знаний является общим, коллективным опытом. Важно, чтобы все участники коллектива взяли на себя ответственность за те статьи, с которыми они работают. Если один из сотрудников замечает что-то неправильное, устаревшее или непонятное в статье, он должен быть ответственным и не забыть пометить статью нужным образом, чтобы все могли видеть, что статья требует исправлений или доработки. Если сотрудник уверен в правильности поправок и у него есть необходимые права для редактирования конкретной статьи, он должен иметь возможность внести нужные исправления. Если внутри команды удастся развить чувство ответственности за релевантность статьей в базе знаний, то это повысит привязанность сотрудников к ним и им будет проще принимать решение о необходимых поправках.

Цикл Развития

Цикл Развития – это процесс развития и поддержки существующих знаний. На протяжении этого цикла проверяется качество статей, их актуальность, отсутствие дубликатов и соответствие статей установленному формату.

Цикл Развития состоит из четырех практик:

  1. Здоровье контента – термин придуманный в KCS, который подразумевает соответствие всех статей определенному качеству по списку критериев. Для этого существует своя внутренняя система для оценки статей – Article Quality Index (AQI) или Индекс Качества Статей.

    В соответствии с AQI проверяются прежде всего следующие параметры:
  • Заголовок статьи должен четко отражать ее содержание.
  • Наличие глоссария с перечнем используемых в базе знаний терминов. Методология KCS требует от всех участников команды использовать одни и те же термины в своих статьях.
  • Использование постоянной структуры, стиля и шаблонов при создании нового контента. Если с этим возникают проблемы, можно создать несколько хороших примеров статей и рекомендовать заглядывать в них, чтобы следовать определенной структуре и формату.
  • Слежение за отсутствием дубликатов статей в базе знаний. Проверка существующих в базе статей перед созданием нового контента.
  • Правильно проставленные метаданные, текущий статус статьи, ее тип, ключевые слова (если таковые используются в системе).
  1. Интеграция процессов.

Для наиболее быстрого и глубокого внедрения KCS внутри компании необходимо интегрировать базу знаний KCS со всеми основными внутриорганизационными платформами. Прежде всего, речь идет о CRM-системах и системе поддержки и видения обращений (Support, Service and Ticket services). Иными словами, необходима интеграция между БЗ и всеми системами обслуживания клиентов/сотрудников (если вы хотите использовать KCS за рамками отдела тех.поддержки). В таком случае можно будет обращаться к необходимому контенту прямо при открытие новой заявки и не тратить время на поиски базы знаний и соответствующей статьи. Кроме того, полезно добавить возможность давать ссылки прямо из заявки (тикета), какая именно статья из базы знаний помогла решить данную проблему.

  1. Контроль качества во многом пересекается с первым пунктом “Здоровье контента”. Однако, помимо оценки качества статей по методике AQI, описанной выше, в отношении контроля качества много внимания уделяется проверке эффективности сотрудников. В KCS есть вспомогательные практики для выстраивания отношений внутри команды и повышения ее эффективности. Например, существует такое понятие как KCS роли, которые помогают распределить обязанности между всеми участниками группы и взять на себя ответственность за отдельные аспекты работы и развития системы.

Все роли предназначены для того, чтобы развивать в организации совместную работу, внутреннее распространение знаний и движение от индивидуальных знаний к коллективному знанию. При оценивании эффективности сотрудников важно делать упор не на личных успехах индивидуалов, а на том, что они сделали в плане развития коллективных знаний внутри организации. Какой вклад они внесли в плане совместной работы и сотрудничества.

  1. Лидерство и общение.

Из предыдущего пункта можно сделать вывод, насколько важно поддерживать коммуникации между сотрудниками. Не менее важно и наличие лидеров, которые могли бы взять на себя ответственность, развивать систему в нужном направлении и мотивировать своих коллег делать вклад со своей стороны. Лидеры являются ключевыми фигурами в становлении KCS-методологии внутри компании, и помимо мотивации своих подчиненных и коллег, на них возлагаются две дополнительные задачи:

  1. Определять и ставить желаемые цели для всей команды.
  2. Убедиться в том, что существующие в организации инструменты и инфраструктура интегрированы с KCS базой и помогают поддерживать рабочие процессы.

Для выстраивания коммуникаций и общения внутри компании в KCS есть целый ряд понятий и медиумов. Прочитать о некоторых из них можно здесь. Геймификация может помочь с мотивацией сотрудников и приукрасить работу созданием новых й целей и развитием желания достигнуть нового уровня. Также не стоит забывать и о материальных поощрениях. Однако, обо всем этом мы поговорим с вами в следующей статье.

KCS Методология – Первое знакомство

Когда человек из сферы E-Learning сталкивается со словом “методология”, ему в голову,  прежде всего, приходит ассоциация с “ADDIE”, в некоторых случаях “SAM”. Но в этот раз мой рассказ будет не о методологиях разработки обучающих курсов. В этот раз я расскажу вам о методологии призванной усовершенствовать управление знаниями. Наш сегодняшний гость “KCS” – Knowledge-Centered Support. Как можно понять из названия, KCS изначально был создан для управления знаниями в отделах поддержки в компаниях, которые много работают с оказанием помощи своим клиентам. Но со временем стало ясно, что данная методология может легко применяться практически в любой предметной области.

Knowledge-Centered Support была разработана в 1992 году Консорциумом сервисных инноваций (The Consortium for Service Innovation) и продолжает поддерживаться и развиваться по сей день. Основной целью проекта было разработать и поделиться лучшие практики применения для сбора, структурирования и повторного использования знаний.

KCS основан на 4 основных концепциях:

  1. Создание нового контента, как побочного продукта при решении проблем
  2. Обновление и дополнение контента на основе спроса и использования
  3. Разработка базы знаний на основе актуального (имеющегося на сегодняшний день) коллективного опыта
  4. Мотивационное обучение (Reward learning), сотрудничество, обмен знаниями и их улучшение

За 23 года существования KCS прошла много ревизий, структурных улучшений и усовершенствований, и превратилась в методологию с большим набором по созданию и поддержанию знаний. При правильном применении KCS становится интегрированной частью ежедневных рабочих процессов – она становится путем, с помощью которого люди решают проблемы и в качестве дополнения создают на основе решения новые материалы или дополняют уже созданные ранее.

Несмотря на то, что Knowledge-Centered Support во многом завязан на технологии, данная методология прежде всего очень зависит от людей. За долгие года применения KCS доказал, что самые лучшие составители новых знаний люди, которые применяют их ежедневно в своей работе. Люди являются источником знаний.

KCS основан на ряде принципов и применяется различными способами, в зависимости от условий окружающей среды внедрения. Несмотря на то, что методология изначально развивалась для внедрения в отделах технической помощи высокотехнологических компаний, из описания становится ясно что она применима к любой информационно-емкой среде, где идет интенсивный поток знаний. Консорциум создал детально расписанное руководство с техническими деталями по внедрению KCS и применению каждой конкретной его функции.

Организации и компании успешно используют такие принципы KCS методологии как: создание и развитие материалов в зависимости от спроса, JIT (Just-in-Time Knowledge – концепция, по которой информация должна быть доступна в реальном времени, в момент появления проблемы) и непрерывное улучшение контента базы знаний. Все это вместе повышает эффективность и продуктивность организации.

Что такое двойной цикл?

Давайте попробуем выяснить, какие типы знаний (knowledge assets) являются ключевыми в KCS. Это поможет лучше понять, на чем именно построена методология и что она может предложить вам в качестве конечного продукта.

  1. KCS Статья – коллективный опыт в решении проблемы и поисков ответа на вопрос. Такие статьи базы знаний могут дать ответ на различные типы проблем, начиная от создания статей-инструкций типа “Как сделать…” (How-to…) и заканчивая статьями по конфигурации и совместимости для самостоятельной диагностики проблем.
  2. Профили людей – профили сотрудников в сети поддержки, профили партнеров, клиентов и в онлайн сообществах и социальных сетях. Профили людей содержат опыт, навыки и репутацию человека. Такие профили помогают легко выявить профессионалов в конкретной сфере и обратиться к нему за соответствующей консультацией.
  3. Профили клиентов – информация о клиентах. Это может быть как детальная информация о компании, так и ее бизнес-модель и цели.
  4. Конфигурации клиентов – информация о продуктах и установленных конфигурациях в клиентской среде.

KCS-Double-loop

В инструкциях созданных Консорциумом лучше всего освещен и покрыт первый пункт – KCS Статьи. В будущих обновлениях методологии планируется детально описать остальные 3 типа знаний и работу с ними, но на данный момент, основным инструментом для работы с этой моделью являются статьи в базах знаний.

Поскольку данная методология изначально разрабатывался для отделов поддержки компаний, давайте посмотрим на некоторые результаты исследований проведенных Консорциумом сервисных инноваций в отношении показателей этих отделов. После внедрения KCS показатели изменились следующим образом:

Быстрое решение проблем

  • 50-60% сокращение времени решения проблем
  • 30-50% увеличение доли решения проблем при первом обращении

Оптимизация использования ресурсов

  • 70% сокращение времени выхода на высокий профессиональный уровень
  • 20-35% снижение текучки кадров
  • 20-40% увеличение удовлетворенности сотрудников

Возможность использования стратегии электронного сервиса

  • 50% снижение входящей нагрузки (проблемы решаются через веб-самообслуживание)

Создание корпоративного обучения

  • 10% снижение входящей нагрузки за счет устранения причины в продукте
  • 20% увеличение доли решения проблем на нижнем уровне поддержки

Как можно видеть из представленных выше данных методология KCS работает и успела себя зарекомендовать как инструмент для повышения эффективности компаний и улучшения их операционной деятельности. Практика показывает, что модель легко может быть применима и в других отделах и сферах. Так, например, в компании Parallels, помимо отдела технической поддержки, эта методология успешно применяется и в других отделах (IT, DevOps). KCS может быть полезным во многих отделах и сферах, особенно если их ежедневная деятельности завязана на постоянное общение с клиентами и между людьми перетекает большое количество информации.

Теперь вы знаете, что такое Knowledge-Centered Support и в чем именно он может помочь организациям и компаниям.  В следующей статье я постараюсь рассказать о том, как подготовиться к применению этой методологии в вашей компании и как лучше адаптировать ее под ваши нужды.

 

Тренды в обучении на 2016 год – смена парадигм

Deloitte одна из тех аналитических компаний, на исследования которой можно смело полагаться. Они тесно сотрудничают с ведущими компаниями и корпорациями, и на основе работы с ними проводят общий анализ ситуации по основным направлениям. Не так давно вышел их очередной отчет Global Human Capital Trends 2016, где они поделились со своей аудиторией основными трендами в сфере HR, того что происходит внутри и вокруг нее. Целый раздел в отчете посвящен обучению. В этом посте я постарался собрать ключевые мысли и тенденции, упомянутые в отчете и передать их читателю в сокращенной форме.

Руководство компаний начало осознавать, что сегодня качественное обучение в рамках работы стало одним из тех немногих факторов, которые способны привлечь сильных сотрудников, сделать работу в компании для них более привлекательной и тем самым помочь удержать самых ценных кадров в своем штате.

Наличие разнообразных мобильных устройств и постоянная связь с интернетом с любого из них превращают обучение в повсеместное занятие доступное для всех и в любое время. Теперь сотрудник может обучаться чему угодно онлайн. Можно легко найти видео или подкаст на интересующую тему, записанный ведущими в своей сфере специалистами и получить новые навыки или полноценную академическую степень в новом направлении, не покидая своего рабочего стола или сидя в кафе за чашечкой кофе.

Сотрудники осознали, что “кривая обучения” очень сильно влияет на “кривую заработка (доходов)” и требуют от работодателя возможности динамичного обучения в рабочей среде. Молодое поколение выросшее в среде самостоятельного обучения ожидает возможности индивидуального обучения на работе как неотъемлемую часть своей рабочей жизни и карьеры. Работодатели, которые не могут предоставить такой возможности быстро теряют ценных сотрудников.

Компании стали иначе воспринимать обучение. Теперь это не эпизодическая часть процесса работы сотрудника, которая ярче всего проявляется при вхождении на должность. По новой парадигме обучения сотрудник находится в центре внимания, а обучение является постоянным, продолжающимся процессом. Компании, которую принимают эту новую архитектуру обучения видят свою роль не в том, чтобы вытолкнуть созданный ими контент и курсы всем сотрудникам, а в том, чтобы предоставить сотрудникам доступ к широкому спектру различных внутренних и внешних ресурсов, из которых сотрудники смогут черпать новые знания и на их основе построить индивидуальные программы обучения для каждого из сотрудников.

learning-model

По новой парадигме обучения на отделы обучения в компаниях возлагаются новые задачи:

  • Помочь сотрудникам “научиться учиться”
  • Устраивать мероприятия и программы по обмену знаниями между сотрудниками
  • Разработка дружелюбных, простых в использовании порталов и систем обмена видео
  • Продвижение совместной работы и сотрудничества между работниками, которое помогло бы превратить обучение в непрерывный процесс обмена знаниями

Несмотря на общее понимание того, что компаниям необходимо двигаться к предоставлению возможностей для самообучения сотрудников из внешних источников, 61% руководителей компаний сообщают о сложностях, с которыми им приходится сталкиваться в связи с этим.

В связи с новыми целями поставленными перед корпоративным обучением, задачей начальника отдела обучения больше не является управлением созданием курсов, которые необходимо пройти сотрудникам. Теперь его роль больше похожа на   менеджера по продукту, который должен работать над удовлетворением нереализованных нужд своих “клиентов”.

Эволюция корпоративного обучения является сложной и объемной задачей и большинство компаний и организаций находятся только на первых этапах внедрения новых методик и перестроения своих отделов обучения. Но тренд уже четко ясен: Компании, которые заботятся об обучении своих сотрудников должны помочь своим ученикам понять каким образом они могут приобрести необходимые для них знания из источников внутри и за пределами компании. Если ваша компания до сих пор не озаботилась этим вопросом, сейчас самое время начать этим заниматься.

Рекомендации для начала процесса трансформации обучения

Напоследок несколько рекомендаций для компаний с чего можно было бы начать процесс эволюции обучения:

  1. Признайте, что теперь сотрудник-ученик является капитаном корабля собственного обучения.
    Компании, заинтересованные в повышении квалификации своих сотрудников должны задуматься о том, каким образом улучшить пользовательский опыт в отношении предлагаемых компанией путей (способов) обучения. Сотрудники должны рассматриваться как клиенты, потребности которых необходимо удовлетворить, а не как студенты на которых необходимо оказывать давление обучая в традиционных учебных классах.
  2. Привыкните к тому, что обучение должно выстраиваться снизу-вверх, а не сверху-вниз.
    Переход к модели обучения  с учеником находящимся в центре требует сильного ментального сдвига внутри компании. Отказ от полного контроля над учебным контентом, расписаниями, и выбираемыми платформы не может быть легким, но обучаемые организации, которые готовы принять новую парадигму могут обеспечить более эффективное обучение в рамках своей организации.
  3. Используйте технологии для управления самообучением сотрудников. Мобильные, социальные и облачные платформы, которые могут предоставить обучение по требованию (“Learning on Demand”) должны стать обязательной частью новой концепции. Качественные платформы для обучения позволят интегрировать любые типы контента и дадут возможность ученикам и менеджерам удобно управлять им, а также предлагать и добавлять новый. Компаниям стоит следить за разработками молодых и инновационных поставщиков, чтобы построить эффективную среду обучения.
  4. Принять модель обучения, которая поддерживает непрерывное обучение. Потратьте силы и ресурсы на то, чтобы создать внутри компании корпоративную культуру, которая позволит сотрудникам получить необходимое обучение в той сфере, которой им понадобится и в тот момент, когда это будет необходимым на любом из этапов их карьеры.
  5. Принять парадигму обучения, которая поддерживает расширенное виденье развития.
    Подумать о том, что для компании означает “развитие” и как в компании представляют профессиональный рост сотрудника. Если такое виденье еще не существует в компании, то необходимо с ним определиться и донести его всем сотрудникам.

Как мотивировать людей учиться: 10 практических советов

Интернет предоставил нам великолепную возможность, общаться с миллиардами людей из всех точек мира, обсуждая интересующие тебя вопросы. Вдвойне интересно узнать точку зрения коллеги из далеких стран, чье мировоззрение и опыт сильно отличается от того, что ты видишь вокруг себя ежедневно и к чему уже привык. Так порой можно узнать очень нестандартные решения. По этой причине меня очень вдохновляет общение с коллегами в профессиональных группах.

Пару месяцев назад я опубликовал в одной из таких групп пост, основным вопросом которого был “Как вы мотивируете людей учиться?” (How do you motivate people to learn?). В своем посте я несколько раз подчеркнул, что знаком со многими теориями мотивации и мне не хотелось бы философствовать по поводу теоретических подходов к мотивации. Гораздо интересней почитать о практических примерах того, каким образом люди связанные с обучением мотивируют своих учеников. Какие приемы и трюки они применяют для того, чтобы привлечь аудитории и создать в них внутренние желание постигать новые знания и совершенствовать свои умения.

По началу участники группы попытались увести беседу в сторону методологий и теорий мотиваций, но я продолжал настаивать на том, что в этой ветке обсуждений я хочу видеть именно практические советы. Участники сообщества поддержали идею и активно включились в дискуссию. В итоге тема собрала более 100 комментариев и я подумал, что хорошо бы было выделить наиболее полезные советы и подвести итог. Такие знания явно не окажутся лишними для любого человека связанного с обучением. Мотивация учеников – это один из краеугольных камней в обучении и без нее будет необычайно сложно научить человека чему либо. Давайте посмотрим, каким образом коллегам удается мотивировать своих учеников.

Советуйтесь с учениками перед тем, как приступить к обучению

Пообщайтесь с вашей аудиторией перед тем, как начинать подготавливать программу обучения. Поймите, что уже знают ваши будущие ученики, чего не знают, что они сами хотели бы увидеть в рамках обучения, чему они хотят научиться и какие у них ожидания от курса обучения. Особенно это актуально для взрослых учеников (adult learners). Узнайте о предыдущем опыте людей, которых вы собираетесь обучать и стройте обучение в соотвествии с полученной информацией.

Таким образом ваша программа обучения будет более релевантной для учеников, будет каким-то образом связанна с их ожиданиями. Вы сможете исключить из курса лишние, неактуальные темы, с которыми уже знакомы все ученики и сделать ударение на важные для аудитории подтемы. Ученики же в свою очередь оценят вашу заинтересованность в их мнении и будут настроены более дружелюбными по отношению к вам.

Релевантность – WIIFMWhat’s In It For Me?

Прежде чем начинать лекцию или урок, и до того, как вы начнете объяснять теоретическую часть – объясните вашей аудитории что им дадут новые знания, которые вы планируете им передать. Четко дайте понять, чем они могут быть полезны, каким образом они смогут упростить их жизнь или какие преимущества у появятся у учеников завершивших данное обучение. Тема должна зацепить человека на личностном уровне. Он должен понимать, зачем они тратит свое время и что именно это ему даст. Превратите вашу тему обучения в релевантный для учеников материал. Внутренняя мотивация самый эффективный инструмент в изучении новых тем и направлений.

Рассказывайте неизвестные реальные истории

Как человек может понять нужны ли ему предлагаемые учителем знания? Проще всего это сделать с помощью историй из реальной жизни. Показав на живых примерах то, как в прошлом другим людям помогал/спасал приобретенный навык связанный с изучаемой темой вы дадите понять своим слушателям чем это может быть полезным. Кроме того, большинство людей любят слушать интересные рассказы. Начав обучения с короткого, яркого рассказа вы завоюете внимание аудитории и дальше донесение материала будет протекать проще.

Не забывайте только, что история должна подходить вашим слушателям и рассказ, предназначенный для взрослых слушателей будет сильно отличаться от того, что вы будете рассказывать школьникам. Возраст, статус, сфера деятельности – вот лишь несколько факторов, на которые нужно ориентироваться, когда вы решаете какую историю стоит рассказать вашим ученикам и какие примеры использовать для объяснения темы.

Взаимодействие с аудиторией

Внимательно слушать докладчика/учителя/лектора очень важно. К сожалению, скорее всего этого будет недостаточно, для того чтобы полноценно изучить новое направление/тему и попрактиковаться в ней. Навыки и знания, которые мы не применяем на практике забываются в течении 2-3 недель. Вот почему важно не только рассказывать, но и задействовать ваших слушателей. Не давайте скучать вашим ученикам, сделайте их активными участниками вашей встречи. Останавливайтесь каждые 5-10 минут, предоставляя возможность слушателям задать свои вопросы или для того, чтобы задействовать их в интерактивных упражнениях связанных с изучаемой темой.

Задавайте вопросы вашим слушателям, проводите с ними интерактивные задания. Превратите аудиторию из слушателей в “делателей”. Пусть они практикуются на протяжении всей лекции. Пассивный ученик начинает скучать через 5-7 минут однообразного монолога. Будьте осторожны, заставляя ученика только слушать вы рискуете полностью потерять его внимание. Не доводите до этого, давайте ученикам возможность активно поучаствовать в уроке.

Групповая активность

В качестве дальнейшего развития предыдущего пункта возьмите на вооружение групповые задачи. Поделите аудиторию на группы по 4-7 человек (в зависимости от количества слушателей), и дайте им задание найти оптимальное решение для проблемы из реальной жизни. Заранее определите время, которые вы отводите для решения поставленной группам задачи и объясните, что в итоге, каждая группа должна будет озвучить свои выводы и предложение решения.

Таким образом мы убиваем сразу несколько зайцев. Во-первых, люди становятся более ответственным, так как приходится решать групповую задачу и в этот раз не получится просто так отсидеться, как если бы они были одни. Во-вторых, являясь частью группы и имея конкурирующие группы вокруг себя автоматически активируется дух соперничества и конкуренции, подначивая участников активно думать и предлагать решения, включаясь в мозговой штурм. 

Постановки с профессиональными актерами

Привлечение актеров и небольшие театральные постановки связанные с обсуждаемой темой могут легко заинтересовать даже самую ленивую аудиторию. Представьте, что вместо прослушивания часовой нудной лекции вам все ключевые идеи будут демонстрировать в виде сценок актеры. Неправда ли интересный вариант? Хорошая группа актеров обычно делает свои постановки с юмором и остринкой. Так чтобы зритель не мог оторваться. Спасибо Howard Ellison за необычный совет, он напомнил мне о собственном аналогичном опыте на одной из прошлых работ. Только я там был в качестве зрителя и должен сказать, что впечатление непередаваемое! Это было интересно, весело и главное – четко доносило основную идею!

Заинтересуйте и дайте возможность продолжить самостоятельно

Завершая каждую лекцию/блок обучения заинтересуйте учеников какой-то дополнительной информацией, но не давайте им все на тарелочке. Бросьте им вызов – дайте общее направление где искать, но дайте сделать им это самостоятельно. Оставьте учеников с вопросами и загадкой, так чтобы им захотелось самостоятельно копать глубже. Человек увлеченный самостоятельным изучением нового направления способен уйти с головой в исследования и чем дальше он изучает предмет, тем больше в нем появляется внутренней мотивации.

Сделайте учеников ответственными за обучение

Используйте нестандартный подход и дайте вашим ученикам еще больше интерактивности – сделайте их преподавателями. На одной из первой встреч курса обучения предупредите, что всем участникам курса придется подготовить доклад с презентацией и выступить с собранными знаниями перед остальной аудиторией. Поделите целевую аудиторию на группы по 2-3 человека и разделите материалы курсы таким образом, чтобы для каждой мини-группы была своя небольшая тема. Дайте им задание самостоятельно изучить свою тему и подготовить по ней лекцию/презентацию.

Дальше действуйте в зависимости от формата обучения. Если речь идет о фронтальном обучении, то каждой группе необходимо будет представить перед остальными учениками свою презентацию и рассказать о всех аспектах полученной темы. Объяснить, что важно заинтересовать аудиторию и что от качества их доклада будет зависеть знания всей группы. В данном случае, вам необходимо выступать скорее в роли приглядывающего наставника и дополнять выступающих, если необходимо (желательно после выступления учеников, а не во время). Если же обучение проходит в электронном формате, то нужно попросить каждую группу провести вебинар с презентацией или в качестве альтернативы заснять обучающее видео.  

Бросайте вызов ученикам и делайте обучение веселым

Не забывайте, что чем интересней и веселее протекают встречи/уроки, тем больше внимания и участия вы получаете со стороны учеников. Проводите классные активности, которые заинтересуют ваших слушателей и заставят их улыбнуться. Бросайте им вызов, чтобы участникам приходилось решать сложные дилеммы поставленные перед ними. Но не забывайте награждать их позитивными отзывами, вашим вниманием и веселыми шутками за проделанные усилия. Проводите практики в игровой форме, не верьте в то, что взрослые не любят играть, просто некоторых из них умеют хорошо это скрывать. Игры любят все, просто их подача и составные части должны зависеть от возраста аудитории и сферы деятельности участников. Постарайтесь дам им раскрепоститься.

Мотивированный учитель –> Мотивированный ученик

Хороший лидер сможет увлечь и потянуть за собой даже самых ленивых лентяев. Хороший учитель должен быть хоть немного лидером или по крайней мере должен быть увлечен тем, чем он занимается. Окружающие люди всегда это ощущают. Если наставник получает удовольствие от того, чем занимается и верит в то, что преподает другим ему будет намного проще увлечь своим пристрастием своих учеников и слушателей. Многие в дискуссии в LinkedIn упомянули о том, что чем более мотивирован и заинтересован темой учитель, тем более мотивированными будут и его ученики. Помните о том, что мотивации других во многом зависит от вашей собственной внутренней мотивированности.

На этом пока все. Я не смог вместить в рамках одной статьи всех советов и трюков, которые предлагали участники темы, их слишком много, а дискуссия все продолжается. Возможно, со временем это приведет ко второй части статьи. Надеюсь, вы нашли в статье что-то новое и полезное для себя. Если вы попробуете применить что-то из предложенного в своей практике будет совсем здорово. Главное, не забывайте, что все зависит от наших желаний и успех запланированных задач часто зависит от того насколько другие люди хотят и готовы делать что-то из того, о чем их попросят. По этой причине мотивация является одним из ключевых факторов не только в обучении, но и во всех делах окружающей нас в повседневной жизни.

Управление знаниями – С чего начать?

За последние пару лет мне по работе довелось столкнуться с компаниями, которые не умеют сохранять внутренние знания компании и знания своих сотрудников. В одной из таких компаний мне довелось проработать достаточно длительный период времени. Я был свидетелем того, сколько проблем и негативных эффектов имиджу компании приносит отсутствие упорядоченного управления знаниями. Я видел, сколько компания теряет на этом денег.

Основным внутренним мотто в компании в отношении обучения было “Мы верим в обмен знаниями между сотрудниками”, но для этого не предпринималось никаких усилий. Все сводилось к тому, что в случаях, когда один из сотрудников заходил в тупик в своем проекте, он просто шел к коллеге за помощью и, если ему везло, то коллега соглашался ему помочь. В остальных же случаях слоган служил удобной причиной отказать назойливым сотрудникам, которые просили у начальства отправить их на какой-то продвинутый курс, необходимый по работе.

Как вы уже, наверное, догадались, сотрудники в этой компании долго не задерживались. Текучка кадров в компании достаточно высока, что, в свою очередь, еще больше влияло на потерю существующих внутри компании знаний. В конечном итоге, это привело к тому, что после ухода нескольких ключевых сотрудников в штате не оказалось людей, которые смогли бы предоставить экстренную помощь в критических ситуациях. У оставшихся сотрудников просто не было достаточного опыта и ответов на вопросы, в следствии чего клиенты компании понесли большие убытки из-за непрофессионализма поставщика услуг.

Мне захотелось собрать вместе базовые рекомендации и дать основу для создания управления знаниями внутри компании или организации. Возможно, в вашей компании более трепетно относятся к профессионализму сотрудников и дорожат внутренними знаниями, накопленными компанией. Чтобы эти знания не были утеряны и только приумножились со временем, давайте поговорим об основах управления знаниями и о наборе инструментов, которые они в себя включают. Эта статья для тех, кто знает, что в его компании есть масса знаний, но не знает, с чего начать, чтобы сохранить и приумножить эти знания. Этот пост для тех, кто говорит своим коллегам и начальству: “Почему бы нам не собрать все знания в одном месте и не сделать их доступными для всех сотрудников?”.

Что такое управление знаниями?

Управление знаниями – это выявление, сохранение и обмен коллективными знаниями в целях повышения эффективности организации. Давайте рассмотрим подробней все составляющие КМ.

На управление знаниями возлагается выполнение 4 основных задач:

  1. Создание знаний
  2. Хранение знаний
  3. Передача и обмен знаниями
  4. Применение знаний

Создание и хранение знаний более-менее понятные задачи, которые полностью зависят от вашего выбора. Компания сама должна решить в каком формате лучше создавать и сохранять тот тип знаний, которые существует внутри нее. Необходимо выбрать подходящий инструмент, с помощью которого вы будете создавать знания. Если вы готовы  приложить немного усилий и создать качественные курсы, можно воспользоваться для этих целей Geenio. Таким образом вы закроете вопрос не только с созданием курсов, но и с их хранением, так как все созданные в Geenio курсы доступны из облака. В крайнем случае можно воспользоваться Google Docs, и создавать и хранить все учебные материалы в нем.

На 3 пункте (передача и обмен знаниями) стоит остановиться и рассмотреть его более подробно. Обмен знаниями в компании возможен только при соблюдение следующих трех условий:

1) Знания, которые необходимо передать, могут быть описаны носителем знаний;

2) Получатель знаний должен знать о их существовании и доступности;

3) Получатель знаний имеет доступ к носителю знаний.

Если на все 3 пункта вы можете ответить “Да, в моей компании это существует” или “Да, в моей компании это возможно”, то вам уже намного легче, чем тысячам других компаний, и у вас есть хорошая отправная точка.

Применение знаний не менее важный пункт. Недостаточно получать знания из различных источников и коллег в компании. Пока полученные знания не будут применены на практике, они не будут иметь никакого веса и не закрепятся в памяти сотрудников. Одна из задач управление знаниями – это отслеживание того, что имеющиеся в организации знания применяются по максимуму и используются при принятии важных решений.

На чем основывается КМ?

Управление знаниями в организации основывается на трех основных компонентах:

  1. Люди
  2. Процессы
  3. Технологии

Эти компоненты являются тремя китами и основой всего. Успех обмена и управления знаниями в компании на 70% зависит от людей, на 20% от процессов и лишь на 10% от технологий. На основе этой информации вы можете сделать вывод о том, сколько усилий придется приложить к каждому из влияющих факторов и какой уровень влияния у каждого из компонентов.

knowledge management componentsSource: k4health.org

Основные препятствия

Поскольку 70% успеха управления знаниями зависит от людей в компании, здесь вам стоит ожидать наибольшее количество препятствий. Человеческий фактор всегда может приготовить нам сюрприз и свести на нет все попытки. Прежде всего подумайте о таких проявлениях как:

  • Изменений отношения к обмену знаниями. Не все люди готовы делится накопленными за годы знаниями. Многие считают их личным капиталом и боятся распространять свои знания, чтобы в один день не оказаться ненужными. Такие люди думают, что только личное обладание этими знаниями позволит им оставаться на высоте и быть незаменимым. Важно переубедить их в этом и дать понять, что знания важны, когда ими готовы делиться и что совместное обладание знаниями позволит приумножить существующие знания и сделать их более содержательными. Для этого сотрудник должен почувствовать уверенность в том, что ничего не угрожает его позиции в компании.
  • Проблема мотивации. Если прочитав все вышесказанное, вы думаете про себя “Отлично, дочитаю статью и прямо завтра приду в офис и объявлю своим подчиненным о том, что мы начинаем работать над управлением знаниями”, то немедленно остановитесь и не спешите вперед. Без мотивации со стороны сотрудников у вас навряд ли что-то получится. Для понимания того, что может мотивировать человека, почитайте о теории самодетерминации (SDT – self-determination theory).

    Если вкратце, то внутренняя мотивация человека зависит от 3 основных составляющих:

    • Компетентность (Competence) – желание человека достичь определенного уровня навыков и результатов в каком-то направлении. Например, получение неожиданных положительных отзывов (фидбека) от коллег или начальства, подтверждающих его мастерство и профессионализм, дадут сотруднику мотивацию, силу и энергию продолжать работать и развиваться в выбранном направлении.
    • Автономия (Autonomy) – предоставляя сотрудникам возможность чувствовать себя инициаторами собственных действий, самостоятельно контролировать своё поведение, вы существенно повышаете их мотивацию. Внешние мотиваторы, такие как денежные вознаграждения и материальные бонусы, убивают внутреннюю мотивацию человека и отдаляют его от личной ответственности.
    • Чувство принадлежности (Relatedness) – необходимо, чтобы человек ощущал, что он является частью чего-то важного и большого. Чувство принадлежности к группе или организации. Сотрудник должен четко видеть, что к нему тепло относятся другие, а также что его работа положительно влияет и приносит пользу коллегам или клиентам.
  • Поиск носителей знаний. Не всегда наличие материалов и собранных знаний покрывает все потребности сотрудников. Периодически возникают уникальные ситуации, решение которых требует более глубокого погружения в тему и более редких знаний. Именно для таких ситуаций организация должна давать ответ не только на вопрос “Know How?”, но и предоставлять сотрудникам информацию о ״Know Who?״.

    Компания, которая стремится к эффективному управлению знаниями, четко знает профессионалов, работающих внутри нее, и может рассказать другим сотрудникам о том, кто из их коллег является самым опытным по той или иной теме. Таким образом, когда один из сотрудников сталкивается с серьезной профессиональной проблемой, вместо того, чтобы задумывается про себя: “Кажется, я конкретно застрял и этот курс не содержит нужной мне информации. Кого бы мне спросить?”, – он может просто открыть нужную страницу внутреннего портала знаний или карту знаний (Knowledge Map), найти нужного специалиста в компании и встретиться с ним, задав все необходимые вопросы.
    knowledge map

    Хорошим примером для поиска специалистов в своей области является LinkedIn, с разделом Skills & Endorsements. Там можно просмотреть специалистов в каждом из интересующих направлений. Также в LinkedIn каждый из специалистов получает балльную оценку по каждому из навыков, которая складывается из оценок его коллег, а не выставляется его начальником или самим сотрудником.
    linkedin knowledge and skills

    StackOverflow – еще один хороший пример карты знаний (Knowledge Map), где легко можно найти профессионала в определенных областях. Саморегулируемое сообщество четко определяет, кто достоин носить звание мастера и кто заслуживает наград. У каждого участника есть своя репутация, система баллов и медалей, а также история участия и консультаций в каждом из направлений.
    stackoverflow-knowledge-map
    Задача начальства и отдела обучения создать в компании такие условия, чтобы, во-первых, таких специалистов легко было определить и найти внутри организации, а во-вторых, сделать возможными встречи и консультации с ними, не мешая при этом их основной работе. Например, заложить в их рабочий график 10-15% времени, которые они будут доступны в качестве консультантов, тренеров и советников в своей области. Таким образом, в компании появится поддерживающая сеть (Supporting Network) и сообщества специалистов.

Повторим основные идеи статьи

4 основных задачи управления знаниями:

  1. Создание знаний
  2. Хранение знаний
  3. Передача и обмен знаниями
  4. Применение знаний

Управление знаниями основывается на 3 основных компонентах:

  1. Люди (70%)
  2. Процессы (20%)
  3. Технологии (10%)

Препятствия при внедрение КМ:

  1. Отношение к обмену знаниями – смена парадигмы
  2. Проблема мотивации – Self-Determination Theory
  3. Поиск носителей знаний (ответ на вопрос “Know who?”) – Knowledge Maps

В следующей части статьи мы поговорим о процессах и технологиях служащих для управления знаниями. Также я расскажу об инструментах, которые присутствуют практически в каждой компании для управления знаниями.